Baťa - Knihy

ZÁVER

Celkom zámerne som umiestnil záver tejto knižky na prvú stranu. Posledné tri mesiace som strávil nad projektom, ktorým vyslovujem obdiv geniálnemu podnikateľovi a jeho životnej a podnikateľskej filozofii.

Nie som profesionálny spisovateľ, ani učiteľ v tom význame, ako ho poznáme. Nie som ani vlastníkom výrobného podniku. Som podnikateľ, ktorý sa na prianie a s podporou mnohých priateľov rozhodol, že ukáže ostatným, ako podnikal Tomáš Baťa. Aby aj ostatní mali možnosť poznať podstatu a význam Baťovej podnikateľskej filozofie.

Po vydaní mojej prvej „baťovskej“ knihy: Baťa – hospodársky zázrak, prišlo za mnou mnoho ľudí s konštatovaním, že je veľká škoda, že nemohli knihu čítať v čase, keď s podnikaním začínali. Ako povedal Dreiser: „Ak nemáme úspešnú minulosť, to nie je dôvod, aby sme nemali úspešnú budúcnosť.“ Čas sa nedá vrátiť. Úprimne dúfam, že aspoň niektorí z vás nájdu v knižke niečo, čo zmení ich život. Pýtate sa, či má Baťov systém riadenia takú silu? Ja som presvedčený o tom, že má.

Mohol by som napísať, že v tejto knihe nájdete všetko, čo potrebujete vedieť o úspešnom podnikaní, ale toto si nedovolím tvrdiť. Nerád by som vás tým odradil od ďalšieho štúdia. Stále platí, čo povedal Leonardo da Vinci: „Tí, ktorí sa zaoberajú praxou bez vedomostí, sú ako námorníci bez kormidla a kompasu, ktorí keď vstupujú na loď, nikdy s istotou nevedia, kam plávajú.“ Na svete existuje množstvo literatúry o podnikaní. Keď budete chcieť, pre štúdium sa nikdy nemusíte dostať k samotnému podnikaniu. Musíte vedieť, že je lepšie raz skúsiť, ako o tom stokrát čítať. Ani plávať sa nenaučíte z kníh. Učte sa od Baťu, oplatí sa vám to. Ako povedal I. Newton: „Ak som videl ďalej, bolo to preto, lebo som stál na pleciach obrov.“ Baťa bol obor. Pochádzal pritom z jednoduchého sveta. Jeho systém je prirodzený, elementárny, vychádzajúci zo zdravého rozumu.

Snažil som sa vám sprostredkovať Baťove poznatky, aby ste ich mohli ľahko vyskúšať a začať používať. Pamätajte len na jedno. Podľa Baťu má úspech v podnikaní len ten, kto je čestný, trpezlivý, myslí nielen na seba, ale aj na svoje okolie. Podstatou úspechu nie je zarobiť, ale slúžiť. Budovanie týchto hodnôt pri podnikaní nie je otázkou peňazí, ale charakteru. Náš život je privilégium, preto sa musíme snažiť o jeho zhodnocovanie.

Svoj diel práce som práve vykonal a všetko ostatné záleží už len na vás. Kde je vôľa, tam je aj cesta. Baťa hovoril: „Čo chceme, to môžeme.“ Ak myslíte, že to dokážete, dokážete to. Ak si myslíte, že nie, tiež máte pravdu.

BAŤOV SYSTÉM RIADENIA

Baťov systém riadenia, praktikovaný v podniku Tomáša Baťu v prvej polovici minulého storočia, predstavuje náš trvalý a najcennejší prínos svetu v oblasti podnikového manažmentu. Baťova originálna podnikateľská filozofia sa osvedčila nielen v našom stredoeurópskom priestore, ale aj na celom svete. Hodnoty obsiahnuté v Baťovom systéme riadenia sú trvalé a efektívne rezonujú s modernými pojmami Novej ekonomiky, Znalostného podniku i Globálnych informačných technológií.^[1]

Tomášovi Baťovi trvalo dvadsaťpäť rokov, kým dokázal zaviesť vo svojom podniku systém, ktorý predbehol svoju dobu minimálne o 70 rokov. Máme výhodu v tom, že môžeme z neho čerpať námety a skúsenosti okamžite. Ak by sme porovnávali systémy riadenia používané vo vyspelých krajinách za obdobie minulého storočia, zistili by sme, že Baťov systém obsahuje mnohé z prvkov, ktoré svet objavuje v súčasnosti.

Baťov odkaz predstavuje časť nášho kultúrneho bohatstva. Toto bohatstvo je obsiahnuté v „neviditeľných” znalostiach, schopnostiach, metódach a skúsenostiach ľudí, ktoré sú zdrojom všetkých „viditeľných“ vecí kultúrneho bohatstva. Znalosti sú teda pravou podstatou a základom kultúry národa a do kultúry národa zaraďujeme aj podniky.

Pri hlbšom skúmaní histórie podnikania a zavádzania objavov a vynálezov do praxe zistíme, že ich tvorcovia vždy vychádzali z existujúcich poznatkov a vo svojej práci nadväzovali na skúsenosti a znalosti predošlých etáp vývoja. Ani géniovia ako Ford či Edison nezhotovili svoje vynálezy „na zelenej lúke“. Postupným zdokonaľovaním dospeli do štádia, v ktorom boli podmienky na trhu vhodné pre uvedenie nového výrobku. Najlepším príkladom je vznik automobilového priemyslu. Všetky komponenty automobilu boli známe ešte predtým, ako Henry Ford vytvoril automobilový priemysel. Bol to však práve Ford, ktorý objavil obrovský potenciál automobilu a vytvoril z neho produkt pre široké masy. Ako sám priznal: „Nič nového som nevymyslel. Jednoducho som do svojho auta zhromaždil objavy iných mužov, za ktorými boli storočia práce. Keby som pracoval 50, 10 alebo dokonca 5 rokov predtým, nepodarilo by sa mi to. Tak je to s každou vecou. Pokrok príde, keď sa všetky jeho okolnosti zídu na jednom mieste. Potom je nevyhnutný. Učiť sa, že len niekoľko mužov sa zaslúžilo o najväčšie pokroky a objavy ľudstva je najväčší nezmysel.“

Hoci má výroba obuvi dlhú históriu, až do konca 19. storočia sa obuv nevyrábala masovo. V období, kedy Baťa zavádzal do praxe svoj systém riadenia, boli už známe všetky dodnes používané výrobné postupy v obuvníckom priemysle. Baťa bol však prvým podnikateľom, ktorý spojil jednotlivé časti výroby, riadenia ľudí, motivácie, starostlivosti o zamestnancov a predaja do jedného fungujúceho systému. Úspešne sa postavil na plecia svojich predchodcov a využil pozitívne myšlienky a skúsenosti pri masovej výrobe kvalitnej a lacnej obuvi, pričom hlavnými zdrojmi inšpirácie mu boli skúsenosti H. Forda, F. W. Taylora, F. B. Gilbretha, E. Johnsona a iných.

Vďaka pásovej výrobe sa obuv stala priemyselným produktom s vysokou kvalitou a nízkou cenou a bola dostupná všetkým vrstvám obyvateľstva. Za hlavnú úlohu priemyselného podnikania považoval Baťa hľadanie nových ciest k obohateniu tisícok a miliónov ľudí. Vytváraním nových pracovných príležitostí dával svojim zamestnancom možnosť podieľať sa na úžitku, ktorý plynie z masovej výroby.

Svoje znalosti si Baťa nenechával len pre seba. Ochotne sa o ne delil s inými záujemcami. Podľa Baťu: „Výrobné tajomstvá u nás nemáme. Vynakladáme veľa námahy a peňazí na nové výskumy, ale väčšinou prídeme na niečo lepšie skôr, ako nový vynález prakticky použijeme. Preto nemáme ani jeden patent, ktorý by mohol chrániť naše vynálezy. Nemáme ani obchodné tajomstvá. Kalkulácie a účty zisku a straty sa u nás nachádzajú v rukách zamestnancov. Robotníci s dielenskými majstrami spoločne vypočítavajú svoje podiely účasti na zisku. Tak sú robotníci skôr ako riaditelia informovaní o tom, s akým výsledkom sa pracovalo. Viem, že sa v duchu pýtate, či sa to vypláca. Áno, vypláca! V našom a v každom obchode sú potrebné tri faktory k úspechu práce: 1. dobré riadenie závodov, 2. dobrí, závodom oddaní a verní prívrženci, 3. podpora zákazníkov.“ Jeho fabriku často navštevovali iní podnikatelia aj konkurencia. Napr. Japonci často posielali k Baťovi svojich mladých ľudí do „učenia“. ^[2]

Baťa a Ford

Baťu najviac zaujala podnikateľská filozofia H. Forda, z ktorej prebral niektoré prvky a použitím vlastných postupov vytvoril Baťov systém riadenia. Napriek jasnej inšpirácii treba povedať, že Baťa sa pri jeho budovaní neriadil overenými pravidlami, ale bol tvorcom nových pravidiel.

V mnohom bol Henry Ford vzorom pre Tomáša Baťu. Baťa aj Ford sú typickým príkladom priemyselníka – selfmademana. Obaja pochádzali zo skromných pomerov a chýbalo im vyššie školské vzdelanie. Napriek tomu patrili medzi najvzdelanejších ľudí svojej doby. Začínali bez prostriedkov a svetový úspech ich zastihol v zrelom veku.

Ford vyrábal svoj model T v miliónových sériách, v jednej farbe a predával ho za najnižšiu cenu. ^[3] Baťa študoval jeho metódy a osobne navštívil závody v Detroite. Podobne ako Ford, vsadil Baťa na lacné topánky a službu verejnosti.^[4] Fordova filozofia spočívala vo výrobe takého množstva automobilov, aby mohol znížiť predajnú cenu na minimum. Model T bol dostupný všetkým vrstvám obyvateľstva. Inšpirácia je nespochybniteľná. Ford považoval podnikanie za službu verejnosti (Public Service). Základnou ideou služby nemá byť sebecký prospech podnikateľa. Podnikanie má širšie poslanie ako úžitok pre zákazníkov, verejnosť, štát a ľudstvo ako celok.^[5] Ford vyrábal na bežiacom páse podľa centrálneho plánu, podporoval šetrenie, predával lacno vo firemných predajniach a pod. Podobne ako Baťa otvoril brány továrne návštevníkom z celého sveta a nezatajoval svoje pracovné metódy. Len v jednom je rozdiel. Pre Američanov je Henry Ford národným hrdinom a jeho meno pozná každé dieťa. Tomáš Baťa je pre mnohých našich podnikateľov neznámym pojmom. Bohužiaľ.

Ford charakterizoval svoje zásady nasledovne: „Usiloval som sa o výrobu pri najmenšej strate na surovinách aj ľudskej sile a o predaj pri najnižšom zisku, pričom celkový zisk závisel na veľkosti obratu. Pri výrobnom procese sa snažím rozdeľovať čo najvyššie mzdy, t. j. čo najviac kúpnej sily. A tak každý, kto je s nami v obchodnom spojení, či už ako riaditeľ, robotník alebo zákazník, má z našej existencie prospech. Závod nami založený koná isté služby. Zásady týchto služieb sú:

1. Budúcnosti sa nebojíme a minulosť nezbožňujeme. Kto sa bojí budúcnosti, kto sa bojí neúspechu, obmedzuje svoju výkonnosť. Nezdar znamená len príležitosť k novému a rozumnejšiemu začiatku. Čestný nezdar nie je hanbou, hanbou je strach z neúspechu. Minulosť je užitočná len dovtedy, kým nám ukazuje cesty a prostriedky k pokroku.

2. Nehľadíme na konkurenciu. Kto robí určitú vec najlepšie, má ju aj vykonávať. Snaha preberať niekomu obchody je zločinom. Zločinom preto, že sa pokúšame pre svoj osobný prospech znížiť hmotné postavenie svojich blížnych a získať si vedúce miesto nie inteligenciou, ale násilím.

3. Služba verejnosti je prednejšia ako zisk. Bez zisku sa obchod nemôže rozširovať. Zisk ako taký nemá v sebe nič zlého. Dobre vedený podnik nemôže nedosahovať zisk, avšak zisk musí prísť a určite príde ako odmena za dobré služby. Nemôže byť východiskom služby, ale musí byť jej výsledkom.

4. Vyrábať neznamená „lacný nákup a drahý predaj“. Znamená nákup surovín za primerané ceny, ich premenu na spotrebný tovar pri najnižších výdavkoch a predaj tovaru spotrebiteľovi. Hra, špekulácia a nečestné jednanie tento proces len dusí.“^[6]

Baťova podnikateľská filozofia a jeho systém sú však pôvodné. Baťa sa pri ich zavádzaní do praxe nezastavil pred bránami svojej obuvníckej továrne, ale zaviedol ich do všetkých odvetví koncernu a usporiadal podľa nich aj mesto Zlín. Racionalitu nevložil len do spôsobu výroby, ale aj do organizácie života v celom okruhu Baťových aktivít.

Manažment

Baťove závody boli rozdelené do piatich hlavných skupín, ktorými sú výroba obuvi, nákupné oddelenie, predajné oddelenie, pomocné závody a osobné oddelenie.

Riadenie vychádzalo z výrobnej stratégie, ktorej základné ciele tvorili:

- výroba obuvi pre široké vrstvy obyvateľstva (lacná obuv dobrej kvality), ktorá sa dá vyrábať len veľkosériovo,

- sústavné znižovanie výrobných nákladov a výrobných cien,

- snaha byť stále „prvý a najlepší“ v technike, organizácii práce, systéme riadenia a všeobecne vo výkonnosti.

V literatúre sú Baťove závody často charakterizované ako podnik silného jednotlivca. Baťa viedol svoj podnik z pozície jediného majiteľa a podriadení ho oslovovali „pán šéf“. Obrovské empirické skúsenosti využíval každodenne pri rozhodovaní o tom, čo a ako sa má vyrábať a svojim zamestnancom bol vedúcim, aj vychovávateľom. Vo svojej práci našiel zmysel života, o čom hovorí: „Ak trvá moja práca i 16 hodín denne, neznamená to, že robím viac ako ostatní, pretože moja práca je pre mňa zábavou, aj poučením.“ Riadenie podliehalo šéfovi, preto nemal podnik žiadnu pevnú organizačnú štruktúru.^[7] Okrem šéfa viedli jednotlivé oddelenia skúsení pracovníci, ktorí prešli všetkými stupňami výroby od toho najnižšieho a do vyšších funkcií boli menovaní podľa svojich schopností. Na funkcie neboli skoro nikdy nominovaní externí pracovníci. Vedúci vždy dokonale ovládali prácu svojich podriadených a detailne poznali činnosť svojho oddelenia. Vďaka absencii organizačného poriadku sa nikto nemohol vyhovárať, že zverená práca nie je v jeho pracovnej náplni a kompetencii.^[8] Organizačnú štruktúru nahrádzali polročné plány, ktoré vymedzovali dielňam rozsah a štruktúru výroby.

Na vedúce miesta sa vyberali iba odborníci, ktorí ovládali výrobné operácie a postupy, poznali materiál, vzťahy v podniku, princípy baťovského štýlu práce, i metódy organizácie a riadenia.

Pre vedúceho manažéra spoločnosti platilo nasledovné desatoro:

1. Zodpovedáte za celú činnosť a hospodárenie celej spoločnosti.

2. Riadite podnik pomocou 10tich vedúcich ľudí. Poznáte ich predpisy, sám sa nimi riadite a dbáte, aby boli dodržiavané.

3. Prijímate do práce zásadne našich štátnych príslušníkov, mravných ľudí, vediete ich k vzostupu v odborných znalostiach, hospodársky a kultúrne.

4. Pracujete na základe 3 ročného plánu.

5. Všetky zákony na nás sa vzťahujúce poznáte dokonale a ste zodpovedný za ich dodržovanie.

6. Štátne verejné záležitosti, pokiaľ sa týkajú našej práce sledujete a ste informovaný o pripravovaných zmenách v zákonoch a nariadeniach.

7. V obci i okrese ste verejne činný vy, aj vaši ľudia a spolupracujete s verejne činnými vplyvnými osobami a kultúrnymi, humánnymi, národnými spolkami a inštitúciami.

8. V našom obore máte prehľad o významných udalostiach a potrebách, menovite vediete evidenciu potrieb všetkých obyvateľov a zaujímate sa, ako sú kryté.

9. Budujete výrobne a obydlia na rovnakých zásadách, na akých je vybu-dovaný Zlín.

Riadenie podniku bolo operatívne a každý člen najvyššieho vedenia mohol zasahovať do hociktorej činnosti, napriek tomu, že bol orientovaný na vedenie konkrétnych ucelených oblastí, akými bola napr. obuvnícka výroba, pomocná výroba, výstavba, zásobovanie a pod. Rozhodovanie bolo pružné, pretože všetky potrebné výkazy a podklady boli štandardizované, jednoduché a prehľadné. Zásadné rozhodnutia mohol vydávať len šéf.

Pri riadení podniku a ľudí Baťa a jeho manažéri používali „príklad“. Manažér musí byť prvým pracovníkom závodu.^[9] Svojim osobným príkladom ukazuje spolupracovníkom cestu. Podľa Baťu: „V podniku, kde sa majiteľ považuje za prvého robotníka a je všade tam, kde pokrok vo výrobe vyžaduje najväčšie osobné obete, tam je odstránená najväčšia prekážka v ceste k pokroku vo výrobe.“ To, čo vedúci žiada od svojich podriadených, musí vedieť zrealizovať sám.^[10] Princíp vodcu – služobníka sa moderne nazýva „Servant Leadership“. Jeho podstatou je vedenie službou. Baťa nepoužíval slová „nedá sa“, ale „musí sa“. Ako hovorí staré príslovie „musil je najlepší učiteľ“.^[11]

Baťa bol hospodár. Každý zamestnanec musel obhájiť svoju prácu. Na kontrolu slúžili čísla vo forme percenta plnenia plánu. Na podnikanie sa Baťa pozeral ako na proces, ktorý sa dá zachytiť v číslach, podobne ako v účtovníctve. Každá operácia mala stranu má dať a stranu dal. ^[12]

Kontrola plnenia plánu a výmena poznatkov a skúseností prebiehala na konferencii, ktorá sa konala každú sobotu.^[13] Zúčastňovali sa na nej všetci vedúci pracovníci a vrcholové vedenie spoločnosti. Každý z prítomných mal za úlohu informovať o dosiahnutých výsledkoch svojho oddelenia za uplynulý týždeň. Cieľom bolo poznať vývoj na trhoch a vyriešiť všetky vzniknuté problémy v čo najkratšom čase. Dôležitou úlohou konferencie bola aj vzájomná výmena poznatkov a spoločné zdieľanie nadobudnutých znalostí.^[14] Podľa Baťu: „Náš závod je závodom robotníkov. Nie je medzi nami ani jeden rodený kapitalista. Každý z nás pridržuje rebrík úspechu svojim chudobným príbuzným tým, že sa s nimi delí o získané skúsenosti. Takto sa vedomosti, ktoré nám prináša naša práca, rozlievajú prúdom do širokého okolia a stávajú sa drahocenným bohatstvom ľudu.“

Baťa žiadal „vyúčtovanie“ investícií, ktoré firma vkladala do zamestnancov. „Baťa priamo nútil svojich spolupracovníkov, aby sa vzdelávali. Vzdelanie, školenie a tréning neboli položky nákladové, ktoré podnik znižuje prvé, keď „nie sú peniaze“. Vzdelanie je investícia, strategický nástroj k zlepšeniu výkonu a konkurencieschopnosti – v správne organizovanom podniku. V nesprávne organizovanom podniku (tradičná príkazová hierarchia námedzného typu) sú výdaje na vzdelanie vyhodenými peniazmi: mozgy v takom podniku hrajú len podradnú rolu.“^[15]

Na konferencii sa hodnotili aj nové modely obuvi, stroje a výsledky. Po ukončení konferencie sa konal spoločný obed, pri ktorom prebiehala diskusia o otázkach a problémoch. Keďže konferencie sa zúčastňovali aj vedúci zahraničných pobočiek, celé vedenie spoločnosti malo možnosť oboznámiť sa so stavom podnikania spoločnosti a s najnovšími správami a novinkami z celého sveta týkajúcimi sa výroby obuvi. Týmto spôsobom dokázalo vedenie podniku, tvoriace „mozgový trust“ doviesť spoločnosť na samý vrchol svetového obuvníckeho priemyslu.^[16]

Šéf nenávidel neplodné debaty. Od zamestnancov vyžadoval jednanie spôsobom: „Ukáž, demonštruj, urob“. Podľa jeho názoru postačovala pravidelná sobotňajšia porada. Počas konferencie opakovane pripomínal vedúcim, že nezáleží ani tak na tom, aby bol každý stále zamestnaný; ale dôležitejšie je, aby všetci pracovali efektívne. Snažil sa vždy dať jasné pokyny a príkazy. Zodpovednosť zveril len jednému človeku, ktorý plne ručil za vybavenie.

Predpis pre účastníkov konferencie:

- Máte časový predpis k vyhotoveniu účtovníckych prác.

- Týždenné platy sú vyhotovované vlastnoručne vedúcimi oddelení. Odchýlky od plánu sú odôvodnené a podpísané.

- Inventúry minulého týždňa s poznámkami vedúceho sú priložené k týždennému účtu.

- Kontrolujete a zisťujete príčiny, prečo nebol dosiahnutý semestrálny plán, ktorý je u vás uložený a dávate návrhy, ako závady odstrániť.

- Predkladáte porovnanie skutočného finančného stavu s finančným plánom a odôvodníte odchýlky.

- Príkazy udelené na konferencii vediete v evidencii, kontrolujete ich prevedenie a na budúcej konferencii predložíte zoznam nezrealizovaných príkazov s ich odôvodnením.

- Staráte sa o to, aby sa všetky záležitosti určené pre konferenciu vybavili v deň konferencie a nie potom počas týždňa.

- Máte pripravené všetky štatistiky, prehľady a diagramy so zapísaným posledným týždňom.

Baťova spoločnosť dosiahla svetový úspech vďaka permanentnému úsiliu vedenia zamestnávať najlepších ľudí, investovať do ich rastu a stať sa svetovou triedou v technologickom vybavení závodov. Snaha zdokonaľovať sa je nevyhnutným predpokladom každého expandujúceho podniku. ^[17]

Najdôležitejšími pomocníkmi Tomáša Baťu boli poznámkový blok a ceruzka. ^[18] „Vyzbrojme sa do práce čo najlepšie a najúčelnejšie. Pozrite na túto ceruzku pripevnenú na retiazke. Uviazaná ceruzka sa dá chytiť oveľa rýchlejšie ako voľná. Využitím tohoto spôsobu ušetríte tisíce sekúnd denne. Týmto mechanickým bločkom s voľnými listami značne zvýšite svoju výkonnosť. Zásluhou týchto dvoch vzácnych pomocníkov vám neunikne žiadna myšlienka, ani tá, ktorá vás napadla, keď ste boli vysoko na komíne alebo niekde dole v kanále. Títo dvaja lacní pomocníci mi pomohli k tretiemu vzácnemu pomocníkovi, k môjmu prvému autu o niekoľko rokov skôr, než by som sa k nemu dopracoval bez nich.“ Do notesa si zapisoval okamžité nápady. Tieto príkazy odovzdával sekretárke, ktorá ich rozdelila konkrétnym ľuďom, aby ich zrealizovali. Forma bola adresná a kontrola okamžitá. Žiadny príkaz sa neohrial v notese dlhšie ako pár minút. „Týmto spôsobom som vybudoval naše závody“, pochválil sa raz Baťa zahraničnému hosťovi.

Na zaznamenávanie dlhodobých a stálych úloh slúžil poznámkový blok s viazanými stranami. Na predných stranách poznámkového bloku sa zaznamenávali záznamy o plnení výroby a zisku oddelenia podľa plánu a skutočnosti. Každý pracovník mal poznámkový blok pri sebe, aby mohol podať nadriadenému okamžitú informáciu o hospodárení oddelenia, ktoré vedie.

Na rýchle privolanie potrebného pracovníka slúžil „autocall“. Keď Baťa a iní vedúci pracovníci navštevovali jednotlivé dielne, mohli ich pomocou „autocallu“ privolať k najbližšiemu telefónu a riešiť vzniknuté problémy a otázky. Bola to malá krabička, ktorá sa dala pripevniť za opasok. Každý jej majiteľ mal svoj vlastný kód, preto hneď vedel, že ho volajú. Po zapípaní krabičky sa hľadaný spojil s riadiacou budovou telefónom, ktorý bol v každej dielni.^[19]

Na dopravu vedúci používali lietadlá, do nákupu ktorých firma investovala od roku 1924.^[20] Baťa bol u nás leteckým priekopníkom.^[21] Vybudoval v Zlíne letisko a cieľom firmy bolo naučiť zamestnancov lietadlá pilotovať. ^[22]

Samospráva dielní

Samospráva dielní tvorí základný kameň Baťovho systému riadenia. Vychádza z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku, ktorých zisk a odmena sú podmienené plnením stanoveného plánu. V Baťových závodoch vedel každý článok výroby vypočítať cenu svojej práce a zisk, ktorý získala dielňa za každý pracovný úkon.

Baťa si uvedomoval, že iniciatíva zamestnancov závisí od výšky odmeny za prácu a preto hľadal spôsoby, ako ich motivovať k vyššej intenzite a kvalite práce. Snažil sa zmeniť myslenie zamestnancov z námedzného na podnikateľské, ktoré je zamerané na dosahovanie zisku.

Samospráva dielní sa začala zavádzať v roku 1924 spolu s účasťou na zisku. Ľudia rýchlo pochopili, čo bolo Baťovým zámerom. Každý zamestnanec si mohol overiť, že výška jeho odmeny závisí len od kvality a množstva vykonanej práce. Aktívnym prístupom a uplatňovaním rôznych zlepšení sa dali dosahovať vyššie výkony a zisk rástol. Tento model bol využitý na všetkých úrovniach Baťovho koncernu a jeho princípy boli rovnaké pre vedenie, aj pre robotníkov. Princíp samosprávy spočíval v hospodárskej autonómii každého článku výroby. Celý podnik sa rozčlenil na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním.

Základom bolo plánovanie. Aby mohli zamestnanci porovnať svoju prácu s plánom, majster robil týždenné vyúčtovanie hospodárskeho výsledku oddelenia. Výsledok bol prehľadne spracovaný a verejne vystavený v dielni tak, aby si mohol každý robotník ihneď sám vypočítať výšku svojho podielu na zisku. Podiely sa prevádzali na kontá zamestnancov.

Baťa sa držal zásady, že účtovníkom má byť ten, kto dal hospodárskemu deju popud, teda robotník. Preto zaznamenávalo účtovníctvo na úrovni jednotlivých dielní stav výroby v každom momente výrobného procesu. Poskytovalo presný obraz o majetkovom stave podniku v každom okamihu. Okrem toho poskytovalo aj obraz, v akom stave sa majetok v dielni nachádza, či v surovinách, polotovaroch alebo hotových výrobkoch. Takéto účtovníctvo nezachytávalo históriu, ktorá sa už nedala zmeniť, ale bolo živým obrazom výroby v konkrétnom okamihu. Bolo oddelené od finančného účtovníctva, ktoré viedol podnik pre daňové účely.^[23] Účtovníctvo ako úzky vzťah medzi výrobným procesom a jeho zachytením v účtovných knihách, hralo v Baťovom systéme dôležitú úlohu. Účtovník mal u Baťu úlohu hospodára. Tak, ako platilo pre všetkých pracovníkov vo výrobe, že museli vedieť účtovať a tým kontrolovať hospodárnosť svojej práce, platilo pre účtovníkov, že musia prakticky ovládať procesy, o ktorých účtovali.^[24]

Každé oddelenie v Baťových závodoch nakupovalo od druhých oddelení potrebné materiály a po vykonaní práce svoj výrobok predávali ďalej. Oddelenia vystupovali ako samostatné podnikateľské subjekty. Nakupovali a predávali za vnútropodnikové pevné ceny. Napríklad dielňa na výrobu kopýt nakupovala od píly drevo. Vyrobené kopytá sa predávali ďalej obuvníckym dielňam. Dielňa prísne sledovala kvalitu kupovaného materiálu a výrobku a v prípade vady ho vrátila. Zúčtovanie medzi oddeleniami prebiehalo na tzv. kreditných kartách.

Každá továrenská budova bola rozčlenená na jednotlivé dielne. Na čele budovy stál správca, ktorý bol zodpovedný za bezporuchový chod dielní a za to, že predpísané množstvo obuvi bude včas vyrobené.

Správca sa riadil týmito zásadami:

l. Polož si vysoký cieľ – dobrú topánku, dobré účty. 2. Vyberaj pozorne pomocníkov. 3. Najlepšiemu najlepšie plať. 4. Dokončuj prácu, buď sústavným. 5. Dobre riaď, buď príkladom. 6. Dbaj, aby ľudia mohli nerušene pracovať. 7. Maj rezervy. 8. Rozdeľ zodpovednosť. 9. Staraj sa o budúcnosť. 10. Buď neosobný.

Správca musel byť vzorom pri plnení povinností.^[25] V predpise mal za úlohu okrem iného týždenne vykresliť jednu kožu, nachystať 100 párov zvrškov na šitie, vyhotoviť vlastnoručne jeden pár topánok a vyhotoviť výplatu jednej dielne, ktorú potom osobne zamestnancom vyplatil. Musel sa starať aj o to, aby mal vzornú dielňu, za každého majstra a za seba vychoval nástupcu, mal zariadenú obuvnícku školu, viedol záznamy o pracovníkoch, zabezpečovať, aby zamestnanci boli v neustálom hospodárskom vzostupe a pod.

Dielne, ktoré pracovali nezávisle od seba, viedli majstri. Majster bol vedúcim podniku v malom a riadil 120 až 180 zamestnancov. V rozhodovaní bol samostatný a úspech dielne závisel len od jeho schopností. Kvalitná práca a riadiace schopnosti mu mohli zabezpečiť postup v zamestnaní smerom hore, ale v prípade neúspechu aj smerom dole. Každá budova mala vlastného účtovníka, ktorý sa staral o prevádzkové účtovníctvo budovy a zamestnanca, ktorý mal na starosti výplaty miezd. Dielne boli zariadené najmodernejšou technológiou.

Majster viedol dielenskú evidenciu, sledoval plnenie plánu a dohliadal na to, aby neboli prekročené náklady na výrobu, pretože straty znižovali dielni zisk. Od odmeny za vyrobenú obuv odpočítala dielňa náklady na elektrinu, vodu, potrebné opravy, mzdy pomocného personálu a prípadné straty. Náklady na energie nemohol majster ovplyvniť. Rozhodoval však o počte pomocného personálu, ktorý sa najímal v prípade, že dielňa nestíhala zabezpečiť výrobu v potrebnom množstve. Rozdiel týchto položiek predstavoval zisk alebo stratu dielne. Denný plán sa musel splniť aj za cenu predĺženia pracovnej doby. V prípade potreby si majster mohol pomôcť príležitostnými pracovníkmi, ktorým platil mzdu z prostriedkov dielne. Ak majster dokázal zabezpečiť výrobu len so zamestnancami dielne, ktorí boli platení závodom, ostalo viac prostriedkov na rozdelenie.

Vzájomné vzťahy oddelení boli upravené zmluvami. V zmluvách boli definované všetky povinnosti a práva, rozpočty, množstvá, dodacie lehoty a ostatné dôležité údaje. Týmto vylúčil Baťa zo vzťahov akúkoľvek náhodu. Systém pevných vnútropodnikových cien, za ktoré si jednotlivé oddelenia kupovali potrebné suroviny a polotovary, nútil všetkých zúčastnených vyrábať len kvalitné produkty. Odberateľ mohol totiž odmietnuť zlý výrobok a vyjednať si z nepodarku zľavu.

V celom koncerne platila zásada nepokračovať v nekvalitnej práci. To nútilo dodávajúce oddelenia vyrábať veci najvyššej kvality a odberateľské oddelenia dôkladne skúmať kvalitu dodávaných surovín a polotovarov. Zle vykonanú prácu Baťa považoval za vadu charakteru.^[26] „Kedykoľvek nachádzam na topánkach, ktoré vychádzajú z dielne zlé orezanie alebo skrivený podpätok, nezaujíma ma táto pokrivená práca. Zaujíma ma, kde a v čom sa pokrivil charakter ľudí v dotyčnej dielni. Je mi úplne jasné, že ľudia s pokriveným charakterom nemôžu robiť rovnú robotu.“

Zisk dielne majster rozdelil medzi správcu, seba a ostatných zamestnancov dielne podľa zásluh. Správca dostával tretinu zisku každej dielne v jeho správe. Tá sa delila medzi neho, vedenie podniku a časť pripadla na amortizáciu strojov a budovy. Správca budovy bol zainteresovaný aj na strate. Mohlo sa stať, že jeho strata bola vyššia ako dosahovaný zisk. V takom prípade musel odísť zo svojej funkcie.

Hlavné zásady samosprávy dielní Tomáš Baťa zhrnul vo svojej brožúre „Zámožnost všem“. Sú to tieto:

- Každé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu, zisk a stratu oddelenia.

- Každé oddelenie má svoj účet zisku a straty, ktorý sa týždenne verejne vyúčtuje.

- Majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne.

- Každý robotník v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej práce.

- Celé oddelenie sa snaží odviesť prácu čo najkvalitnejšie.

Princíp samosprávy dielní je princípom zodpovednosti za vlastnú prácu. Decentralizácia dielní umožnila vytvoriť malé pracovné kolektívy s priamou zodpovednosťou vedúcich pracovníkov za výkon dielne. Každý zamestnanec je podnikateľom, ktorý hospodári s maximálnym úsilím proti stratám a šetrí materiálom, pretože výška jeho zisku je závislá od hospodárnosti. Nakoľko musí stratu zaplatiť sám, používa zamestnanec pri práci vlastnú iniciatívu a snaží sa podať čo najlepší výkon. Zároveň rastie súťaživosť medzi jednotlivými dielňami a úspešná racionalizácia dielne sa môže preniesť na ostatné dielne, čím sa výhody a pokrokové myšlienky rozširujú do celého podniku.

Účasť zamestnancov na zisku

Baťa sa nesústredil len na zavádzanie moderných metód riadenia a organizácie výroby. Za rovnako dôležitú považoval aj schopnosť podnikateľa motivovať ľudí. Úplnou novinkou bol podiel na zisku, ktorý dostávali zamestnanci podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní. Pritom priemerná mzda zamestnanca Baťových závodov bola raz taká vysoká ako celoštátny priemer. Baťa svoj systém založil na tom, aby si každý pracovník mohol okamžite vypočítať svoj podiel na zisku, čo bolo pre neho priamym stimulom k vyššej osobnej iniciatíve.

Hoci bola účasť na zisku a strate zavedená v roku 1924, Baťa sa už v roku 1922 snažil vytvoriť podobný spôsob odmeňovania. Nový systém odmeňovania bol skúšobne zavedený najprv v jednom oddelení. Zo začiatku mali pracovníci podiel len na zisku, ale tento spôsob nepriniesol očakávané výsledky. Preto v roku 1924 zaviedol Baťa okrem podielu na zisku aj podiel na strate. Na vyšších stupňoch riadenia sa účastníci musia podieľať aj na strate, ktorú vytvorí ich oddelenie. Každý pracovník s účasťou musel vložiť na svoje konto vo firemnej banke pevne stanovený obnos peňazí, ktorý slúžil ako kaucia pre prípad straty.

Opatrenia fungovali ako prirodzené sito na oddelenie schopných vedúcich od menej schopných. Vedúci, ktorý nestačil na zodpovednú úlohu po čase sám zistil, že to pre neho nie je výhodné a sám požiadal o preloženie na menej náročnú prácu a na jeho miesto prišiel niekto iný. Tým, že kandidát na účastníka musel zložiť kauciu, sledoval Baťa zámer, aby sa do vedúcich funkcií dostávali ľudia, ktorí majú skúsenosti s hospodárením a šetrením. ^[27]

Ako hovorí Tomáš Baťa: „Neposkytujeme zamestnancom účasť na zisku preto, že by sme cítili potrebu vydať peniaze medzi ľudí len tak z dobrého srdca. Sledujeme týmto krokom celkom iné ciele. Chceme tak ešte viac znížiť výrobné náklady. Chceme dosiahnuť to, aby topánky boli ešte lacnejšie a aby zamestnanci zarábali ešte viac.“

Zavedením účasti na zisku chcel Baťa prebudiť v zamestnancoch záujem o výsledok rýchlej a dokonalej práce celého oddelenia pri maximálnej úspore materiálu. Už sa nemohlo stať, aby strata jedného oddelenia pohltila zisk druhého. Vnútropodnikové ceny boli pevne stanovené na obdobie pol roka a pohyby cien surovín a materiálov na trhu nemali na oddelenie vplyv. Preto sa tieto ceny nemohli znížiť podľa cenových pohybov na trhu, ale len z dôvodu zlej práce predchádzajúceho oddelenia. Chyby výroby išli na vrub oddelenia, ktoré vadu spôsobilo. Baťa hovoril: „Zásadou môjho podnikania je učiniť zo svojich zamestnancov kapitalistov.“^[28]

Zavedením účasti na zisku a strate bolo vedenie podniku priebežne informované o stave výroby v každom oddelení a zamestnanci mohli okamžite kontrolovať výsledky svojej dielne. Riadenie sa stávalo operatívne a rýchla výmena informácií oboma smermi umožňovala promptne reagovať na vzniknuté problémy. Ak chcel vedúci pracovník zvýšiť svoj podiel na zisku, dokázal to len postupným zvyšovaním produktivity práce a maximálnym využitím strojov a pracovného času. Výroba musela byť plynulá, dynamická a bez výkyvov. Celkovo bolo na zisku a strate zainteresovaných približne 30 % pracovníkov. Ostatní dostávali pevný plat. ^[29]

Baťa zaviedol pre odmeňovanie tieto kritériá:

- Vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšej dobe - týždenne.

- Účastník si môže vypočítať svoj podiel na zisku sám.

- Účasť sa musí vzťahovať na malé oddelenia, aby sa každý zamestnanec mohol zúčastniť na správe dielne.

Účasť na zisku nemali len pracovníci vo výrobe, ale systém bol zavedený do všetkých častí podniku. Napríklad nákupcovia surovín dostávali podiely podľa toho, aké ceny dokázali vyjednať. Zaujímavú dohodu uzavrel Baťa s hasičským zborom v Zlíne. Požiarnici dostávali tým vyššiu odmenu, čím menej bolo v meste požiarov. Prevencia je vždy lacnejšia ako nahrádzanie škôd.

Baťa využíval prémiový systém aj v stavebnom oddelení, ktoré zabezpečovalo výstavbu továrenských budov, firemných predajní, rodinných domov pre zamestnancov a pod. Stavebníci dostávali odmenu za včasné dokončenie a odovzdanie stavieb. Vďaka tomu boli stavby postavené vždy v krátkych termínoch.

Účasť na zisku upravovala zmluva, ktorú mohla každá zo strán okamžite zrušiť. Zmluvy sa uzatvárali na polročné obdobie, aby sa podiely na zisku mohli začleniť do sezónneho plánu. Zúčtovanie podielu na zisku sa robilo vždy na konci polročného obdobia.

Od zavedenia účasti na zisku a strate sa priemerná výška podielu pravidelne zvyšovala. U najvýkonnejších pracovníkov tvoril tento podiel podstatnú časť príjmu. V priemere tvorila výška podielu 20 až 30 % príjmu.

Týždenný podiel zamestnancov na zisku v rokoch 1925 až 1931 (v Kč)

1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931

50 60 80 90 90 90 90 98

Financovanie rozvoja koncernu

Potreba stáleho rozširovania výroby znamenala nevyhnutnosť investovať do modernizácie strojov a továrenských budov. Počiatočný rozvoj koncom 19. a začiatkom 20. storočia dokázala spoločnosť financovať z vlastných ziskov. Umožňovala to výroba „baťoviek“, ktoré sa tešili veľkej obľube na trhu. Plátená obuv bola zdrojom vysokých ziskov, vďaka ktorým si do vypuknutia I. svetovej vojny nemusel požičiavať prostriedky na investície v bankách. Až povojnová recesia prinútila Baťu pracovať s bankovým kapitálom. V ťažkých podmienkach sa mu podarilo splatiť úvery vďaka všeobecnému zlacneniu svojich výrobkov v roku 1922, ktoré prinieslo potrebný finančný kapitál. Od roku 1923 dosahovali zisky spoločnosti takú úroveň, že spoločnosť bola nezávislá od bánk. Až do krízy v tridsiatych rokoch pokrývala spoločnosť svoje investičné potreby z vlastných ziskov.

V roku 1919, v časoch najväčšej krízy, založila firma firemnú banku, ktorá slúžila na zhodnocovanie vložených prostriedkov zamestnancov. Podiely na zisku sa pripisovali zamestnancom na osobné kontá vo firemnej banke. Vklady zamestnancov boli úročené 10 % úrokom, hoci konkurenčné banky ponúkali v tom čase len 5 % úrok. Podľa zákona o sporiteľniach museli byť prostriedky zamestnancov k dispozícii pre okamžitý výber. Baťovým cieľom však nebol finančný profit. Podľa Erdélyho: „Z finančného hľadiska sú tieto vklady zamestnancov príťažou pre firmu, ale tvoria pevné mravné puto medzi firmou a jej zamestnancami. Stelesňujú skutočné záujmové spoločenstvo. Psychologicky tento systém pôsobí tak, že zamestnanec, ktorý má u firmy svoj vklad, sa vyvaruje akokoľvek škodiť firme, pretože sa firma podľa práva môže odškodniť na ťarchu jeho vkladu.“

Polovicu prostriedkov z podielu na zisku si mohli zamestnanci kedykoľvek vyzdvihnúť, ale vzhľadom na vysoký úrok bola pre nich firemná banka najvýhodnejšou investíciou. S druhou polovicou mohli narábať len so súhlasom riaditeľstva. Baťa nepokladal podiely na zisku za súčasť mzdy, preto zastával názor, že časť prostriedkov musí ostať viazaná na konte. To isté platilo o kaucii. Podľa zmluvných podmienok mohla byť kaucia vyplatená až po uplynutí jedného roka odo dňa skončenia činnosti zamestnanca.

Tým, že peniaze ostávali dlhší čas viazané na kontách, zhodnocovali sa a ľudia neminuli svoje zárobky hneď. Baťa si podobne ako Ford a iní americkí priemyselníci uvedomoval, že prosperita štátu je postavená na prosperujúcej strednej vrstve. Týmto opatrením sledoval, aby si zamestnanci vytvárali úspory a neboli v budúcnosti odkázaní na pomoc štátu a svojho okolia.^[30] Väčšina Baťových zamestnancov mala v strednom veku dostatočné úspory na to, aby odišla na odpočinok alebo začala samostatne podnikať.

Úspory zamestnancov vo firemnej banke v rokoch 1922 až 1937

Rok Úspory (v
mil. Kč) Rok Úspory (v
mil. Kč) Rok Úspory (v
mil. Kč) Rok Úspory (v
mil. Kč)

1922 6 1926 26 1930 74 1934 135

1923 9 1927 40 1931 101 1935 153

1924 12 1928 53 1932 105 1936 165

1925 17 1929 61 1933 111 1937 196

Personálna politika

Filozofia Tomáša Baťu bola jednoduchá. Jeho cieľom nebolo vybudovať závod, ale ľudí. Snažil sa vybudovať človeka, aby bol výkonnejší a lepšie slúžil zákazníkom. Potom títo ľudia vybudovali závod. ^[31]

Kto preukázal, že vie a chce pracovať, dostal možnosť na to, aby sa realizoval. Na väčšinu dôležitých postov dosadzoval vlastných zamestnancov, ktorých si systematicky pripravoval už od učňovských rokov. Veril, že človek sa dá formovať len v mladosti a tomuto poznatku prispôsobil výchovu a prípravu budúcich riadiacich pracovníkov. Preto prichádzali do praxe vyškolení na konkrétnu prácu a so všetkými potrebnými teoretickými znalosťami. V práci s ľuďmi môžeme pozorovať rozdiel medzi podnikateľskou filozofiou Baťu a Forda. Kým u Forda stojí v popredí starostlivosti o výrobu a jej zdokonalenie stroj, u Baťu je to človek.

Pri výchove ľudí vychádzali vedúci pracovníci z týchto zásad:

l. Vychovávaj svojich ľudí. 2. Chváľ verejne. 3. Dohováraj dôverne. 4. Zachovávaj v jednaní kľud. 5. Neukvapuj sa v úsudku. 6. Nedbaj na lichotenie, rozoznávaj ho od poctivého úmyslu. 7. Poznaj ľudí: čo chcú, čo vedia, čo môžu (k čomu sú spôsobilí). 8. Staraj sa, aby tvoji ľudia zarábali. 9. Nezabúdaj na vzostup dobrých ľudí. 10. Vychovávaj si zástupcov.

Skladba zamestnancov podniku Baťa v rokoch 1934 až 1938 (v %)

Vek 1934 1935 1936 1937 1938

14 - 21 35,0 31,3 32,6 39,7 35,0

22 - 30 38,0 38,7 37,5 34,0 33,6

31 - 40 21,1 23,4 23,2 20,3 23,9

41 - 50 4,6 5,0 5,1 5,2 6,5

51 - 60 1,3 1,6 1,6 0,8 1,0

Priemerný vek 26,0 26,7 26,5 25,5 26,6

Väčšina novoprijatých zamestnancov pochádzala z okolitých dedín. Do Zlína ich prilákala možnosť dobre ohodnotenej, aj keď náročnej práce. Prevládali medzi nimi mladí ľudia z poľnohospodárskych rodín, zvyknutí na tvrdú prácu, ktorí sa ľahšie adaptovali na tvrdé podmienky v továrni. Vekový priemer zamestnancov Baťových závodov bol nízky. Pracovná disciplína bola veľmi tvrdá a nie každý dokázal toto vysoké tempo udržať. Fluktuácia bola vysoká, nakoľko u Baťu pracovali naozaj len tí najschopnejší pracovníci. Vysoká výmena pracovníkov súvisela čiastočne aj s tým, že do Zlína sa chodilo za zárobkom a ľudia si po dvoch, troch rokoch práce zarobili dosť na to, aby sa mohli vrátiť domov a začať podnikať alebo sa venovať inej práci. Ďalším dôvodom bol odchod mužov na vojenskú službu a žien, ktoré po svadbe automaticky strácali pracovné miesto.

Výhodou bola aj vysoká nezamestnanosť. Na pracovnú príležitosť čakala pred bránami podniku armáda nezamestnaných, vďaka čomu si Baťa mohol spolupracovníkov vyberať. Na personálne oddelenie Baťových závodov prichádzalo ročne až 160 000 žiadostí o prijatie do zamestnania. ^[32]

V závode bolo zakázané fajčiť a piť. Baťa tieto neresti netoleroval a nemilosrdne prepustil z práce každého, koho pristihol opitého alebo s cigaretou. Vo veciach životosprávy bol príkladom pre ostatných. Bol abstinent a nefajčiar. Od spolupracovníkov vyžadoval úplnú poslušnosť a pracoval len s tými, ktorí sa dokázali jeho príkazom a metódam absolútne podriadiť.

Zamestnanie u Baťu znamenalo sociálnu istotu. Zamestnanci bývali vo firemných rodinných domoch za nízke nájomné a v podniku mali možnosti na osobný rast, štúdium, zdravotnú starostlivosť, športové a kultúrne vyžitie. Mzdové ohodnotenie bolo v porovnaní s celoštátnym priemerom skoro o 100 % vyššie. Napriek nízkemu priemernému veku zamestnancov sa Baťa snažil vytvárať podmienky pre celoživotné zamestnanie. Skúsených pracovníkov si vážil a presadzoval, aby sa vo vyššom veku dostávali na vyššie úrovne riadenia. Nadpriemerní pracovníci mohli rátať s podporou šéfa a celý firemný systém bol založený na vyhľadávaní perspektívnych vedúcich pracovníkov. Vedúci mali záujem o šikovných podriadených, nakoľko aj vďaka nim rástol výkon celej dielne a tým aj ich podiel na zisku.

Počet zamestnancov firmy Baťa v ČSR od roku 1894 až 1934

1894     50 1918     4 101 1924     3 011 1930     12 300

1900   120 1919   3 005 1925   4 584 1931   19 722

1910   1 400 1920   2 056 1926   6 099 1932   18 200

1915   2 000 1921   2 277 1927   8 266 1933   17 800

1916   3 043 1922   2 440 1928   12 000 1934   22 050

1917   3 900 1923   1 802 1929   12 200

Pracovná morálka v závodoch bola na vysokej úrovni. Pravidlá, ktorými sa museli riadiť robotníci, platili aj pre vedúcich pracovníkov. Keďže robotníci nastupovali do práce o 7:00 hod., aj Tomáš Baťa začínal pracovný deň rovnako. Pri bráne do podniku si cvikal svoj lístok rovnako, ako všetci jeho zamestnanci. Dlhé roky obedoval za dve koruny spolu s ostatnými robotníkmi v továrenskej jedálni. Zastával názor, že ako majiteľ a šéf musí byť pre ostatných podriadených osobným príkladom.

Mzdová politika

Základnou formou mzdového odmeňovania v Baťových závodoch bola pôvodne úkolová mzda. Jej výška závisela od vykonanej práce a poháňala pracovníka k dosahovaniu vyššieho výkonu. Podľa Baťu je „úkolová mzda jedným z prostriedkov, ktorý odmeňuje vynálezcu za drobné pokroky vo výrobe, nakoľko vytvára z robotníka malého kapitalistu, ktorý ťaží z vlastných výkonov.“ Pôvodne sa platy vypočítavali na základe presných kalkulácií pre určitú prácu podľa náročnosti, dôležitosti a namáhavosti práce. Mzda sa kalkulovala zvlášť pre každý druh obuvi.

Po zavedení pásovej výroby a podávača v roku 1927 sa vo väčšej časti koncernu odstránil dôvod pre úkolovú mzdu jednotlivca. Tým, že pás podal robotníkovi materiál do ruky, došlo k vyššej pravidelnosti, rovnomernosti a rytme práce. Tak sa úkolová mzda jednotlivca zmenila na úkolovú mzdu skupiny. Pri výpočte mzdy sa prestala kalkulovať sadzba na jednotlivca a začala sa kalkulovať odmena na celú dielňu za každý vyrobený pár obuvi.

V priebehu 30. rokov sa mzdový systém ustálil do týchto kategórií:

- Pevná mzda. Dostávali ju administratívni pracovníci a pracovníci, ktorých výkon sa nedal merať úkolovo v pomere k vykonanej práci. Ako motiváciu k vyššej iniciatíve dostávali tí najschopnejší trinásty plat alebo podiel na zisku.

- Individuálna úkolová mzda sa vyplácala časti pracovníkov v dielňach. Jej výška závisela od počtu vyrobených výrobkov.

- Kolektívna úkolová mzda. Po zavedení prúdovej výroby pri bežiacom páse sa táto mzda vzťahovala na väčšinu zamestnancov.

- Mzda s podielom na zisku sa vyplácala hlavne vedúcim zamestnancom. Mzdový základ bol pri nej pomerne malý a väčšiu časť tvorila pohyblivá zložka závislá od výsledkov zvereného pracoviska.

Okrem pravidelne vyplácaných miezd, sa vyplácali špeciálne odmeny a prémie najiniciatívnejším pracovníkom. Dostávali ich hlavne zamestnanci, ktorí prichádzali so zlepšeniami v úspore materiálu a práce.

Tomáš Baťa odmeňoval a podporoval pracovníkov, ktorí hľadali skryté rezervy vo výrobe a navrhovali riešenia, ktoré ušetrili čas, materiál a námahu. Týchto pracovníkov podporoval priamo a vytváral im potrebné podmienky. Ich príklad dokazoval, že kto pristupoval k práci podnikateľsky, bol za to aj odmenený. Na druhej strane Baťa neuznával napr. novoročné odmeny. Podľa neho boli odmenami dobrého srdca, ktoré však vedú zamestnanca k pohodlnosti a nenútia ho myslieť podnikateľsky.

Priemerná týždenná mzda dospelých robotníkov v rokoch 1922 až 1934 (v Kč)

1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934

166 180 205 220 240 367 480 469 477 514 512 523 525

Tabuľka uvádza priemerné mzdy, ale v niektorých oddeleniach dosahovali špičkoví pracovníci oveľa vyššie mzdy. V náročných prevádzkach, napr. dielne, kde sa vysekávali kožené diely, od ktorých závisela spotreba materiálu, dosahovali najlepší pracovníci mzdy vyššie ako 700 Kč. Nakoľko väčšina zamestnancov dostávala mzdu na základe kvantity a kvality vykonanej práce, existovali veľké rozdiely aj medzi pracovníkmi, ktorí vykonávali rovnaký druh práce. Mzdové rozpätie dávalo dostatočný priestor na osobnú iniciatívu a rast výkonu.

Priemerná týždenná mzda v roku 1925 (v Kč)

Šerfovanie 170 - 200 Lemovanie 133 - 200 Obšívanie 190 - 200

Šitie podšívok 100 - 150 Šitie rýh 125 - 150 Cvikanie 300 - 450

Prehýbanie 152 - 200 Šitie priehlavkov 200 - 250 Šalovanie 200 - 250

Krúžkovanie 186 - 200 Predcvikanie 390 - 450 Prešívanie 430 - 500

Týždenné mzdy sa vyplácali v pondelok alebo utorok s cieľom, aby zamestnanci cez voľné dni neuvážene neutrácali.

Plánovanie

Kľúčovým prvkom v Baťovej organizácii bol plán nazývaný „predpoklad“, ktorý určoval denne rozsah a množstvo všetkých prác v závodoch pre každú samosprávnu dielňu do najmenších detailov. Baťa pristupoval k plánovaniu pragmaticky a zameriaval sa na krátkodobé plánovanie. Základom rozvoja podniku boli polročné plány, zostavované za zimnú a letnú sezónu. Sezóna jar - leto zahŕňala mesiace marec až august, jeseň - zima september až február. Polročný plán sa skladal z predpokladov množstva vyrobenej obuvi, jej ceny, nákladov, miezd, podielov na zisku, investícií a pod. Výsledkom plánovania bolo prepojenie výroby a predaja, čím Baťa dosiahol, že všetko, čo sa vyrobilo, bolo dopredu zabezpečené predajnými zmluvami. Na základe toho bolo možné vypracovať podrobný plán všetkých pomocných činností a zásobovania materiálom.

Potom sa polročný plán rozpracoval na týždenné plány. Úlohou kalkulačného oddelenia bolo detailne vypracovať týždenné pracovné plány pre jednotlivé oddelenia až na úroveň dielní. Týždenný plán sa skladal z denných plánov, ktoré predpisovali plánovaný denný objem výroby každej dielni. Pracovný rok Baťových závodov pozostával z 253 pracovných dní, pre ktoré spracovalo rozpočtové oddelenie 253 denných plánov. Organizácia Baťovho koncernu s mnohými tisíckami pracovníkov bola na svoju dobu výnimočná. Prácu, ktorú dnes vykonávajú počítače, dokázalo bezchybne zvládnuť kalkulačné oddelenie podniku ručne pomocou jednoduchých pomôcok. Napriek tomu fungovala výroba plynulo a bez problémov. Starostlivé naplánovanie práce a prísunu potrebných materiálov^[33] umožnilo pracovníkom dokonale sa sústrediť na prácu a racionálne využiť každú minútu pracovného času.

Pred príchodom príslušnej sezóny sa vždy rozhodovalo o výrobe jednotlivých modelov obuvi. Vybrané topánky boli zaradené do kolekcie, ktorá predstavovala celý výrobný sortiment na dané obdobie. Samotná príprava kolekcie trvala skoro celý rok. Schvaľovanie kolekcie malo na starosti predajné oddelenie.

V koncerne po celom svete pracovalo množstvo pracovníkov, ktorých úlohou bolo aj sledovanie módnych trendov a zaobstarávanie „vzoriek“. V Zlíne sa konkurenčné výrobky skúmali a testovali. Tak prichádzala hlavná inšpirácia od predavačov, ktorí prinášali nápady, obrázky alebo hotové topánky a navrhovali, čo by sa hodilo pre dané územie. Firma mala prehľad o situácii vo svete a okrem vlastných návrhov využívala aj služby známych návrhárov. Osobitná pozornosť bola venovaná exportnej obuvi, ktorá bola navrhovaná s ohľadom na zahraničné trhy. Každý výrobok bol v tomto ohľade špecifický, pretože rozdiely medzi národmi sa prejavovali napr. v tvare nôh, vkuse, klimatických podmienkach a pod. Po vytvorení návrhov sa odovzdali plány do modelárskej dielne, ktorá vyrábala prototypy nových topánok. Modelárska dielňa navrhovala vzory topánok a prevádzala ich do priemyselných šablón tak, aby výroba bola jednoduchá a úsporná. V modelárskej dielni sa nové topánky hneď testovali. Návrhári často navštevovali predajne, aby sa oboznámili so želaniami a požiadavkami zákazníkov a tak zbavili nové modely všetkých vád a chýb.

Do kolekcie sa zaradili len najlepšie modely a návrhári boli odmeňovaní podľa úspešnosti návrhov. Pred uvedením kolekcie na trh robil Baťa ešte vlastný prieskum trhu, v ktorom dával testovať nové modely vybraným vzorkám zákazníkov. Až keď tí boli s topánkami spokojní, mohlo sa začať s ich výrobou. Pri rozhodovaní o kolekcii mal posledné slovo vždy šéf.

V každej kolekcii boli zastúpené topánky pre všetky vrstvy obyvateľstva od najdrahších až po lacnú a jednoduchú obuv pre najchudobnejších. Najväčší dôraz sa kládol na tzv. „chlebové vzory“, ktoré boli osvedčené a predávali sa vo veľkých množstvách. Baťa ich vyrábal počas viacerých sezón.

Kalkulácia

Baťa sa snažil sa rozpočítať do najmenších podrobností aj náklady na výrobu svojich topánok. „Len ten výrobca, ktorý úplne presne vie, koľko centimetrov nití má v topánke, koľko klinčekov je v nej, koľko gramov korkovej vložky, koľko centimetrov štvorcových kože alebo látky, len ten môže povedať, že správne a presne kalkuluje. Každý iný len odhaduje.“

Baťa vyvinul vlastný bodový systém, ktorým ohodnocoval každú novú topánku. Komplexné hodnotenie modelov bolo založené na štatistických a matematických metódach, kde sa za všetky prednosti a nedostatky prideľoval určitý počet bodov. Pomocou tohto systému sa jednotlivé modely dali vzájomne porovnávať.

Kalkulačné oddelenie a modelárska dielňa vypracovali aj spôsob na maximálne využitie surovín pri vyrezávaní a výrobe dielcov. Každý dielec novej topánky sa podrobil skúmaniu, ktorého výsledkom boli náklady vypočítané na stotinu haliera. Okrem estetických kritérií sa pri výbere nových modelov venovala pozornosť aj ekonomickým otázkam. Z návrhov sa vylúčili vzory náročné na zavádzanie nových strojov alebo tie, ktoré boli náročné na spotrebu materiálu. Pri vyrábaných množstvách bola dôležitá každá úspora, hoci predstavovala len niekoľko halierov na topánku.^[34]

Každá surovina, ktorá vchádzala do výroby a každá pracovná operácia mala svoju hodnotu, vyjadrenú vnútropodnikovou cenou. Súčasťou vnútropodnikovej ceny bol aj zisk oddelenia, ktoré výrobok pri svojej ceste k dokončeniu opúšťal. Výrobná cena každej topánky sa skladala zo súčtu cien surovín a práce, ktoré boli presne vypočítané. Vzájomné vzťahy medzi jednotlivými oddeleniami, ktorými výrobok prechádzal, sa vďaka tomuto systému dali jednoducho a účinne sledovať.

Firma Baťa mala pre kalkulantov vypracované desatoro kalkulanta:

1. Mysli dopredu, aby si nebol prekvapený. 2. Zaujímaj sa o nové spôsoby práce, topánky, stroje, organizáciu. 3. Najviac času venuj hľadaniu zníženia výrobných nákladov. 4. Každú úsporu premietni hneď v kalkulácii. Úsporou však nesmie utrpieť výrobok. 5. Neprehliadaj halierové úspory, halier v kalkulácii počítaj ako 1 000,-Kč. 6. Každú kalkuláciu maj doloženú a pripravenú pre výrobu. 7. Pamätaj, že nákupca je ako vŕba. Čím viac vŕbu režeš, tým viac ona rastie. 8. Keď všetci hovoria o nemožnostiach – hľadaj možnosti. 9. Uvedom si heslo – odpad je zničený majetok. 10. Správnou kalkuláciou vychovávaš zamestnancov k prospechu závodu.

[1] Zelený, M.: Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy řízení Baťa. UTB, Zlín 2001, s. 3.

[2] Japonci postavili svoju ekonomiku na preberaní cudzích modelov, ktoré zdokonalili a prispôsobili svojim pomerom. Dokázali sa učiť a prijímať dobré myšlienky a úspešne ich realizovať doma. S prvkami Baťovho systému sa môžeme stretnúť v najúspešnejších firmách sveta. Decentralizácia podniku do samosprávnych jednotiek, hospodárenie s vlastným účtom zisku a straty, týždenné hospodárenie, výchova vlastných odborníkov, chápanie podnikania ako služby, sú najčastejšie preberané časti Baťovho systému. Napr. japonská Kyocera, ktorá využíva podobné metódy, je svetovým lídrom vo svojom odbore.

[3] „Každý dolár, o ktorý znížim cenu auta, mi pritiahne tisíc nových zákazníkov.“ H. Ford.

[4] „Urobili sme z kapitálu sluhu práce, sluhu verejnosti. Nebude u nás kríza, pokiaľ budeme verní sebe a svojej práci. Je na nás, aby sme plne využili toto naše víťazstvo v dokonalej službe sebe zvyšovaním miezd, skracovaním pracovnej doby a pre našich zákazníkov zlepšovaním výrobkov.“ T. Baťa.

[5] „Keby som hľadal len peniaze, veľmi by sa mi k tomu hodil súčasný systém. Vynáša mi množstvo peňazí. Myslím však na službu. Dnešný systém nedovoľuje najlepšie slúžiť, pretože podporuje plytvanie v každom smere. Nedovoľuje, aby veľa ľudí dosiahlo výsledok svojej služby. Nie je v ňom smer. Všetko záleží na lepšej plánovitosti a účelnosti.“ H. Ford.

[6] Ford, H.: Můj život a dílo. Sfinx, Praha 1924, s. 37.

[7] Pevnú organizačnú štruktúru dostal podnik až v roku 1955. Táto štruktúra ostala po dlhé desaťročia nemenná a Svit, a.s. to dopracoval až do likvidácie. Baťove názory na organizáciu korešpondujú s názormi Forda: „Na každého jednotlivca prenášame celú zodpovednosť. Každý robotník je za svoju prácu úplne zodpovedný. Majster zodpovedá za tých, ktorých riadi. Vedúci oddelenia zodpovedá za oddelenie. Vrchný riaditeľ je zodpovedný za celú továreň. Každý z nich musí vedieť, čo sa deje v jeho služobnom okruhu. Jeden človek vedie továreň a to už roky. Má po ruke dvoch ľudí, ktorých okruh povinností nebol vymedzený, ktorí si sami vybrali svoj pracovný odbor. Im je pridelených asi pol tucta iných ľudí, akýchsi zástupcov, avšak tiež bez vymedzeného poľa pôsobnosti. Vyhľadali si sami svoj pracovný odbor, tento však nie je ohraničený. Jeden sa stará o sklady a zásoby, druhý sa zmocnil dozoru a pod. Snáď sa to zdá náhodné, avšak nie je! Skupina ľudí, ktorá má záujem jedine o to, aby práca bola urobená, sa ľahko dohodne na pôsobení, ktorého cieľom je práve dokončenie práce. Tiež medzi nimi nevzniknú spory o právomoc, pretože nemyslia na tituly. Keby mali svoje kancelárie a všetko ostatné, čoskoro by venovali čas kancelárskym prácam a rozčuľovaniu sa nad tým, že nemajú lepšiu kanceláriu ako iný úradník. Pretože nie sú tituly, ani vymedzená právomoc, nie sú ani reči o byrokracii a úradnej ceste. Každý robotník môže hovoriť, s kým sa mu zachce a tento zvyk sa tak zakorenil, že majstra nijako nemrzí, že ho obišiel a obrátil sa priamo na riaditeľa továrne.“

[8] „Týmto spôsobom pracovali od základu všetci naši ľudia. Riaditeľ hlavnej továrne začal svoju dráhu ako strojník. Riaditeľ továrne River Rouge bol pôvodne vzorkárom. Iný prednosta jedného z našich hlavných oddelení začínal ako metár. V továrni nie je jediný muž, ktorý by k nám neprišiel z ulice. Všetko, čo sme dosiahli, vykonali ľudia, ktorí u nás preukázali svoje schopnosti. Našťastie sme nezdedili a nevytvárame žiadne tradície. Ak je u nás nejaká tradícia, je to len táto: Všetko sa dá robiť lepšie ako doteraz.“ H. Ford.

[9] Skôr ako sa dostal pracovník na vedúcu funkciu, musel prejsť všetkými fázami výrobného procesu. Pre adeptov na vyššie funkcie platila zásada rotácie zamestnancov (moderne dnes označovanej ako „Job Rotation“), ktorí v pravidelných niekoľko týždenných intervaloch pracovali na rôznych postoch v továrni. Každý zamestnanec musel poznať viac pracovných miest a činností. V tomto nebolo medzi zamestnancami rozdielu. Postupným zapracovaním a rotáciou musel prejsť každý. Až potom sa mohol zaradiť medzi majstrov.

[10] „Vydrhol som vlastnými rukami umyváreň v koželužni č. 16, pretože čistič bol názoru, že toto vydrhnutie je nemožné. Som však zamestnaný množstvom vlastnej práce, aby som sa mohol ďalej zapodievať starosťami o každodenné vydrhnutie všetkých umyvární v dielňach.“ Jan A. Baťa.

[11] Častá príčina neúspechu akejkoľvek ľudskej činnosti je spôsobená tendenciou ľudí hľadať dôvody, prečo sa vec nedá zrealizovať. Je šťastím pre ľudstvo, že sa týmto Edison a iní vynálezcovia neriadili. Pre Baťu neexistovala odpoveď nedá sa. Ak si zaumienil niečo dosiahnuť, vždy vec dotiahol do konca. Túto zásadu tvrdo vštepoval zamestnancom. Platí, že čo chceme, to môžeme. Práve dodržiavanie tejto zásady je koreňom mnohých ľudských úspechov, objavov a vynálezov. Baťa si vyberal spolupracovníkov podľa toho, či vedeli hľadať riešenia. Z tohoto dôvodu nemal rád „odborníkov“, pretože akonáhle človek vie o veciach príliš mnoho, hneď vidí veľa dôvodov, prečo sa niečo nedá zrealizovať. To isté tvrdí aj Ford: „Popieram existenciu nemožnosti. Nenašiel som doteraz na svete nikoho, kto by mohol s určitosťou prehlásiť, čo je a čo nie je možné.“ Zaujímavý je jeho spôsob riešenia „nemožností“: „Továreň nevedie záznamy o pokusoch. Predáci a dozorcovia si pamätajú, čo bolo dosiahnuté. Ak bola skúšaná určitá metóda a nevyhovovala, však si na to niekto spomenie. Ja však príliš na to nedbám, aby si moji ľudia pamätali, o čo sa niekto pred nimi pokúšal, pretože by sme takto mali rýchlo zásobu vecí, ktoré nemožno zrealizovať. To je jedna z chýb príliš dôkladných záznamov. Ak si zapisujete všetky neúspechy, čoskoro budete mať zoznam, z ktorého jasne vyplynie, že neostáva nič, o čo by ste sa mali pokúšať. Avšak v skutočnosti nikde nestojí, že tam, kde sa jeden človek stretol s neúspechom, nebude mať druhý človek úspech.“

[12] Prirovnanie bilancie zamestnanca spôsobom má dať/dal je typické pre baťovské podnikanie. Táto bilancia musela byť vždy vyrovnaná. Každý zamestnanec v modernom podniku by mal mať otvorený vlastný účet dal a má dať. Na stranu má dať by sa mali pripisovať položky, ktoré podnik investoval do zamestnanca. Zamestnanec by mal podniku investíciu „splácať“ svojou činnosťou. Baťa investoval do ľudí, nie však všeobecne, ale cielene. Každá investícia sa musela vrátiť formou znalostí, ktoré zamestnanec využíval v prospech firmy. V minulosti aj dnes často firmy investovali do školení svojich pracovníkov len „jedným smerom“. O prínos, ktorý takéto investície prinášali podniku, sa nikto nestaral. Takáto investícia je nutne stratená a rozplynie sa časom vo vetre. Baťa dôsledne vyžadoval kontrolu „účtov“ svojich zamestnancov, strany má dať, aj strany dal. Podľa neho: „Budeme volať ku skladaniu odborných skúšok našich zamestnancov, aby sme zistili či sú schopní nejakej duševnej práce a či sa môžu stať šéfmi. Pokiaľ u nich tieto schopnosti nenájdeme, musíme najskôr týchto mužov nahradiť schopnými. Ešte dnes ustanovíme komisiu, ktorá sa bude starať o skladanie skúšok a stanovíme poplatky, ktoré skúšaní budú musieť tejto komisii platiť. Ďalej stanovíme, v ktorých odboroch ľudia musia skúšky zložiť a v akej dobe. Kto skúšku do tej doby nezloží, musí sa považovať automaticky za prepusteného.“ Dobrý hospodár nielen vydáva prostriedky, ale hlavne kontroluje ich efektívnosť a návratnosť pre rozvoj podniku.

[13] Najmodernejšie riadené podniky sveta používajú rovnaký systém. Podľa J. Welcha z General Electric: „Funkcia tohto procesu je zaistená prostredníctvom schôdzí predajcov a vrcholového vedenia príslušnej výrobnej jednotky, ktoré sa konajú každý piatok a kde sú prednesené konkrétne problémy a požiadavky zákazníkov. Výsledkom týchto jednaní nie sú žiadne strategické rozhodnutia, ale „akcia“ – priama odpoveď na zákazníkove potreby. Táto technika obracia pohľad všetkých zamestnancov firmy smerom k trhu, stavia byrokraciu do pozadia a odhaľuje jej ozajstné vlastnosti – zbytočnosť, stupiditu a dokonca i zlomyseľnosť, s ktorou zasahuje do procesu uspokojovania potrieb odberateľa.“

[14] Definícia „učiaceho sa podniku“ (Learning Enterprise) znie: Nie je to podnik, ktorý má len bohatý program školení, na ktoré vysiela svojich ľudí, ale podnik, ktorý sa cieľavedome a neustále pripravuje na podklade vlastných skúseností, z cudzích skúseností a podľa strategických zámerov k vystúpeniu na popredné miesto vo svojom odvetví.

[15] Zelený, M.: Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy řízení Baťa. UTB, Zlín 2001, s. 9.

[16] „Každá ľudská myšlienka, pokiaľ zostane v mozgu jednotlivca, je neplodná. Je to ruda, v ktorej je snáď diamant, ale to sa neprejaví inak než brúsením. Jediným brusom, ktorý môže vybrúsiť myšlienky vlastného mozgu sú mozgy druhých ľudí.“ T. Baťa. Príklad praktického využitia „brainstormingu“ v tridsiatych rokoch minulého storočia.

[17] „Pre nás je dobré len to najlepšie. Týmto princípom sa Baťa výrazne líši od novodobých vyznávačov pravdy, že sme na tom „lepšie ako Bulharsko”. V globálnej ekonomike neexistuje iné merítko podnikového úspechu, ktoré je tak spoľahlivé, presné a nenahraditeľné ako svetová trieda. Cieľom nie je byť nevyhnutne najlepším na svete, ale porovnávať sa s najlepšími. Každý Baťov konštruktér bol zmluvne zaviazaný k svetovej úrovni výsledkov svojej práce. Okrem iného sa zaväzoval, že navštívi za polrok najmenej dve zahraničné firmy zo svojho oboru. Konštruktér si často za privezené poznatky zarobil viac, ako úspešní „tradiční konštruktéri”, ktorí stáli „pri rysovacej doske“. Dnes sa toto hľadanie volá „benchmarking”, ale je to len „teplá voda” v porovnaní s Baťovým zmluvným hľadaním svetových vrcholov.“ M. Zelený.

[18] U Baťu mali vypracované dokonca aj predpisy pre použitie poznámkového bloku: 1. Vedúci pracovník ho má neustále po ruke. 2. Na každý list sa zaznamená len jediná vec, jediná úloha. 3. Zaznamenané úlohy sú krátkodobého charakteru k okamžitému vybaveniu, dlhodobé úlohy sem nepatria. 4. Za vybavenie úlohy zodpovedá vedúci pracovník osobne alebo jeho podriadený. 5. Pokiaľ zodpovedá vedúci pracovník osobne, urobí si záznam pre pamäť s poznamenaním lehoty na vybavenie; po vybavení list vyberie a odloží. 6. Pokiaľ ide o úlohu, ktorú vedúci ukladá podriadenému, musí mať tieto náležitosti: meno podriadeného, presné vymedzenie úlohy, lehota na vybavenie s príkazom podať o vybavení správu nadriadenému, dátum vydania príkazu a podpis.

[19] V Baťových závodoch bolo inštalovaných viac ako 1000 telefónov. Baťa investoval do modernizácie a okamžite zavádzal novinky, ktoré zlepšovali komunikáciu a prácu. Nebol ako mnohí dnešní podnikatelia, ktorí sa obávajú pokroku. Predstavte si, že by mal k dispozícii internet! Na zlepšenie komunikácie slúžil aj skvelý nápad Jana Baťu. Svoju kanceláriu v novo postavenom „mrakodrape“ dal umiestniť do výťahu. Zamestnanci nemuseli chodiť za ním, ale navštívil ich, kedy potreboval. Kancelária mala klimatizáciu, teplú vodu, konferenčné telefónne zariadenie, ktoré mohlo naraz používať 18 diskutujúcich a iné technické vymoženosti. Originálne zariadenie je dodnes funkčné.

[20] „Hlavným zmyslom podnikania a práce je všetko, čo podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvorí nové hodnoty a preto sa nakoniec aj samo zaplatí. Podnikatelia sa stále boja investovať do vzdelania a znalostí, do internetu a telekomunikácií, do svetových technológií, do nových metód a systémov – boja sa, že sa im investícia nevráti. Vrážajú všetky svoje peniaze do zásob a budov, najmú neschopných ľudí a čakajú až niekto príde, až si ich niekto nájde. Na podnikanie nemajú čas, len na „živnostníčenie“ – teda na živorenie.“ M. Zelený.

[21] Z 50 dopravných lietadiel, ktoré v ČSR boli v roku 1934 v prevádzke, vlastnil Baťa 15.

[22] „Rozhodol som sa, že všetci naši mladí muži sa musia naučiť pilotáži, pokiaľ vychodia školu. Vidím čím ďalej zreteľnejšie, že je to otázka našich budúcich možností, obchodu a bezpečnosti našich ľudí v zámorí. Predložte mi plán, podľa ktorého budeme môcť počas zimy a jari vyškoliť celý tretí ročník mladých mužov tak, aby mali do konca obdobia pilotné skúšky.“ J. A. Baťa. Jan Baťa bol veľký vizionár.

[23] Otvorenie účtovných kníh, kalkulácie, plánov a metód všetkým zamestnancom bolo u Baťu samozrejmosťou. Bez toho, aby boli hospodárske výsledky verejné, by Baťov systém nikdy nemohol úspešne fungovať. Dnes sa tejto modernej metóde riadenia hovorí „Open Book Management“. Každý záujemca mal možnosť vidieť systém Baťových závodov a čísla podniku. To, čo iní schovávali a považovali za tajnosť, Baťa s hrdosťou ukázal celému svetu. Zahraničné návštevy sa v továrni striedali denne a na všetky otázky dostávali odpoveď. Napriek tomu bol Baťa pre ostatných nedostihnuteľný. Porovnajte jeho prístup s prístupom dnešných „podnikateľov“. Hoci sa akcie mnohých slovenských spoločností obchodovali na burze, neboli často zverejňované ani základné hospodárske výsledky. Taká bola aj dôvera verejnosti k podnikaniu týchto spoločností a k investovaniu do ich cenných papierov.

[24] „Nepotrebujeme „účtovníkov“, ktorí poznajú skutočnú prácu, ktorú majú vyjadrovať v číslach, len z počutia. Prepustíme každého „účtovníka“, s akýmkoľvek druhom obchodného vzdelania alebo bez neho, ktorý nebude mať toľko úcty, toľko potreby a pochopenia pre fyzickú prácu, aby sa naučil dokonale ovládať najmenej jednu z prác, o ktorých výsledkoch zostavuje účty.“ Jan A. Baťa.

[25] Ktokoľvek sa mohol ocitnúť v úlohe čističa topánok pri závodnej bráne. Postihovalo to aj vysoko postavených vedúcich, z dôvodu nekvalitnej výroby alebo znevažovania práce spolupracovníkov. Ak dotyčný pokladal prácu čističa za ponižujúcu, nikdy sa už na svoje miesto nevrátil. V návrat mohol dúfať len vtedy, keď pochopil, že každá práca, ktorá slúži človeku, je potrebná a záslužná.

[26] „Každý z nás musí pochopiť, že blahobyt jedného závisí od toho, či každý urobí svoju prácu tak, aby ju druhý mohol potrebovať. Ten zabíja blahobyt, kto zarazí cvikacie klinčeky do takého miesta, cez ktoré musí prešívač šiť. Následkom toho sa pretrhne prešívačovi dratva a robotníkovi alebo inému občanovi, ktorý si možno topánku kúpil za posledné peniaze, z nej odpadne podošva, alebo prinajmenšom mu do topánky tečie. Je preto potrebné, aby bola medzi nami vybudovaná morálka, ktorá vylučuje, aby niekto medzi nami mohol byť považovaný za poctivého človeka, pokiaľ svoju prácu nevykonáva poctivo, t. j. pokiaľ svoju prácu koná tak, že ju nemôže potrebovať ten, kto má na výrobe obuvi pokračovať. Keď rozhrňovač rozhrnie zle rysku, nemôže druhý podošvu riadne prišiť, gumovač ju nemôže riadne nagumovať, zahrňovač ju nemôže riadne zahrnúť. Takouto prácou prekážame jeden druhému. Koniec je ten, že v takej továrni pripadá na každého zamestnaného robotníka 1 1 páru vyrobenej obuvi namiesto 10 párov obuvi, ako je to v amerických továrňach.“ T. Baťa.

[27] „Vieme, ako veľmi sa nám osvedčila zásada zverovať dôležité obchodné jednania len ľuďom, ktorí majú viac, než potrebujú.“ T. Baťa. Škoda, že sa týmito zásadami neriadia naši podnikatelia alebo politici. Baťove slová nestrácajú platnosť ani dnes. Tiež platí, že „veľký priemysel nie je možné vybudovať s proletármi.“ Ani veľký priemysel, ani veľký štát.

[28] Len tak sa dá dosiahnuť, aby zamestnancovi záležalo na výsledku jeho práce rovnako, ako keby bol sám majiteľom. Takýto systém rozvíja potenciál a mravné hodnoty zamestnancov. V USA zamestnávatelia sledujú podobné ciele zavádzaním zamestnaneckých akcií, podielového vlastníctva, systémov ESOP a systémov manažérskych opcií. Tieto systémy sa naplno rozvinuli až v 70. a 80. rokoch 20. storočia.

[29] Pracovníci, ktorí priamo nevytvárali hodnoty, dostávali týždenný „dobropis“ po splnení zmluvne stanovených úloh. Pracovníci učtárne ho dostávali za perfektnú a včasnú prácu. Lekári dostávali dobropis za to, že prevenciou proti chorobám znižovali absenciu. Kontrolóri za to, že prísne kontrolovali a znížili straty z reklamácií alebo vytvárali systém kontroly, ktorý tieto negatívne javy odstraňoval. Osobné oddelenie za to, že vytváralo prostredie pre kvalitné a včasné riešenie sociálnych a zdravotných potrieb pracovníkov, kvalitu bývania a vzdelávania a za výber kvalitných pracovníkov na povýšenie.

[30] „Majetok vychováva. Hospodárenie vychováva. Hospodárením nemyslím len šetrenie peňazí. Šetrenie je len trpná (negatívna) časť hospodárenia a patrí až na tretie miesto. Na prvom mieste je umenie zarobiť, na druhom múdro gazdovať a až na treťom šetriť.“ T. Baťa.

[31] „Prajeme si, aby každý robotník zamestnaný u nás vychoval v sebe majstra a aby sa správal tak, aby sme ho mohli kedykoľvek vymenovať za majstra. Žiadame, aby ste zvýšené príjmy použili na zlepšenie životných pomerov svojich rodín a na svoje vzdelávanie. Len tak máme nádej, že sa vydané peniaze vrátia vo vašich zvýšených schopnostiach závodu. Nech sa tieto schopnosti prejavia prácou pre závod alebo prácou vo verejnom živote nášho štátu.“ T. Baťa.

[32] Ford Motor Company zvýšila v januári 1914 dennú mzdu kvalifikovaným robotníkom z 80 centov na 5 dolárov. Urobila to preto, lebo z dôvodu obrovskej fluktuácie zamestnancov dosahovali mzdové náklady (zapracovanie, vyškolenie) neúmernú úroveň. Z ročne najatých 60 tisíc zamestnancov ostávalo u Forda len 10 tisíc. Napriek tomu, že si všetci (vrátane H. Forda) mysleli, že vysoké mzdy povedú k drastickému zníženiu zisku, ten sa hneď v prvom roku takmer zdvojnásobil. Robotníci s 5 dolárovou mzdou neodchádzali a Ford musel pre záujemcov o prácu zaviesť poradovník.

[33] Japonské riadenie (Toyota System) vymyslelo pre tento spôsob zásobovania pojem „Just in Time“. Pracovisko posiela vopred požiadavku na prísun materiálu a náradia, čím potrebné veci pre výrobu prichádzajú do továrne vždy v čase ich spracovania. Opatrenie sa prejavuje v zníženej potrebe fixných a hlavne obežných (zásoby) prostriedkov. Ide vlastne o výrobu bez zásob. Dodávatelia dodávajú výrobné zásoby v určený čas v objednanom množstve. Zásoby sa nehromadia v skladoch, čím vznikajú výrazné úspory.

[34] „Úspora jediného centu na kuse môže znamenať veľmi veľa. Úspora jedného centu na súčiastke predstavuje pri našej dnešnej výrobe 12 000 dolárov ročne. Jediný cent ušetrený na všetkých súčiastkach by znamenal milióny. Keď sa teda prepočítavajú úspory, prihliada sa k tisícinám centov. Zmeny sa však netýkajú len zlepšení, ktorých úlohou je zvýšenie výroby alebo zníženie nákladov. Mnohé, snáď väčšina, smerujú k uľahčeniu práce. Nechceme ťažkú, ľudí ubíjajúcu prácu v závode a takej je u nás naozaj pramálo. Obyčajne pri tom vyjde najavo, že uľahčenie práce robotníkov zároveň znižuje výdaje. Medzi slušnosťou a výnosnosťou je veľmi úzky vzťah. Tiež vypočítame do posledného desatinného miesta, či je výhodnejšie určitú súčiastku vyrábať alebo ju kupovať.“ H. Ford.

[35] „Cena sa musí znížiť v dôsledku úspor vo výrobe a nie v dôsledku poklesu dopytu, ktorý je dôkazom, že obecenstvo nie je s cenou spokojné. Obecenstvo sa musí vždy čudovať, ako je možné predávať toľko za tak málo peňazí.“ H. Ford.