IX. Doslov - mj. pojednávající o dnešních proměnách firmy Baťa

Podnět k napsání této knížky vyšel ještě v posledních měsících existence totality u nás ze dvou dnes již zaniklých nakladatelství. Bylo jim známo, že jsem ještě před druhou světovou válkou u fy Baťa pracoval a sám na sobě jsem poznal vliv a účinnost tohoto systému. Nejen to. Žil jsem ve Zlíně řadu let, chodil jsem v tomto městě do školy, stýkal jsem se s lidmi, kteří rovněž u této firmy pracovali a přečetl jsem během dlouhých desetiletí tisíce stran z knih od samotného T. Bati, A. Cekoty, F. Hodače, S. Jandíka, E. Erdélyho, J. Pagáče i od mnoha jiných autorů, kteří se s perem v ruce zabývali zrodem, růstem a příčinami rozvoje této firmy.

Také po listopadové revoluci v roce 1989 se mi , mimo od již zmíněných nakladatelství, dostalo mnoho dalších podnětů k tomu, abych od započaté práce na této knížce neupustil a začal se vážně a do větší hloubky zabývat podnikatelským systémem této firmy. Vedle několika návštěv syna T. Bati - T. J.Bati - z Kanady, které měly u nás značný ohlas, bylo to mj. mnoho sloganů a hesel, které se v prvních obdobích "po sametu" rodily u nás jako houby po dešti. Jako silný výkřik pochopení naléhavých potřeb doby, pochopení potřeby zavádění podnikatelských systémů v nových poměrech u nás zaznělo: "Chceme boty firmy Baťa a ne saka od Bilaka".

Goethe kdysi poznamenal, že začne psát knihu, když chce nějaký problém poznat do hloubky. Já jsem si rovněž již dlouhá léta přál (a toto přání zesílilo zvláště po událostech z konce roku l989) proniknout co nejhlouběji do podstaty Baťova podnikatelského systému, prozkoumat okolnosti, za nichž tento systém vznikl a vůbec všechny příčiny jeho zrodu a rozvoje. Tomáš Baťa byl jeho tvůrcem a při jeho zrodu uplatňoval nejen nové podnikatelské zásady, ale souběžně s nimi také řadu zásad tvůrčí práce. Tvořivost T. Bati a jeho nejbližších spolupracovníků byla tím hlavním, co umožnilo vznik i realizaci tohoto systému, který se stal základem celého jeho praktického budovatelského díla. Tvůrčí přístupy k řešení nejrůznějších podnikatelských problémů jsou zároveň tím rozhodujícím, co nás zajímá na tomto systému dnes a co je třeba prakticky využít v tržním hospodářství. Není přece sporu, že právě v těchto podmínkách nalezne tento systém své nejvyšší uplatnění.

Od doby, kdy T. Baťa nahradil námezdní systém řízení podnikatelským systémem, došlo k neobyčejně rychlému, přímo dynamickému rozvoji celého podniku i kraje. Již rok po zavedení systému a snížení cen obuvi o 5O% Baťa konstatuje, že závody opět pracují se ziskem a ten se zvyšuje o to rychleji, čím účinněji je v řízení využívána zásada (dnes by mnozí použili slovo participace) u nejvýkonnějších pracovníků firmy. Tento málokde vídaný růst firmy, růst počtu jejich zaměstnanců, budování nových sesterských závodů doma i v cizině - to jistě neuniklo pozornosti podnikatelů, kteří začali pátrat po příčinách, které stojí za tímto rychlým růstem. Nedalo se totiž utajit, že za fy Baťa nestojí ani bankovní úvěry ani burzovní spekulace. A tak již za života T. Bati mnohé z návštěv Zlína a podniku začaly zkoumat, jak to vlastně Baťa dělá, co za tím vězí, že dosahuje tak rychlého rozvoje. Jedním z těch, kdo pochopil význam systému fy Baťa byl pan Eatought z Anglie, který, když si prohlédl organizaci práce a metody řízení a hospodaření, svérázné způsoby odměňování u této firmy, nalezl podle slov T. Bati i "mužná slova říci svým anglickým kolegům pravdu slovy: převzít, přizpůsobit, zlepšit. Takový konkurent je pionýrem, který učí lidi nosit obuv a otevírá tak nová tržiště na prospěch celé branže."

Některý z čtenářů by mohl být toho názoru, že uvedený Baťův systém bylo možno uplatnit jen ve vyspělých podmínkách moderního průmyslu. Že tomu tak nebylo a není, o tom mj. svědčí vyprávění samotného T. Bati, které napsal na přelomu prosince 193O a ledna 1931 při své letecké obchodní výpravě do zemí severní a východní Afriky a která pokračovala po přeletu Suezu přes Irák, Mezopotámii a podél Rudého a Středozemního moře do Indie. Při této příležitosti přistáli mj. v Bagdadu, kde T. Baťa navštívil tamnější obuvnickou továrnu a koželužnu. O této návštěvě si poznamenal, že továrna "...patří Ali Kederyiovi. Prohlédl jsem si továrnu obuvnickou i koželužskou dokonale. Je těžko věřit, že boxcalf, z kterého jsou boty vyrobeny, je vyroben v koželužně primitivně založené jako je tato. Vyrábí tam všechny druhy kůže i nábytkové v dílničce velmi nepatrné, postrádající veškeré systematické organizace. Totéž platí obuvnické dílně. I podešve z kruponů vykrajují ručně. A přece prodává tento muž levněji tuto botu než my a dociluje zajisté slušného výdělku. Má pověst zámožného člověka. Mimochodem řečeno přiznal se tento továrník ke své síle. Přiznal se, odkud čerpá vědomosti. Čte naše knihy a řídí se přesně podle nich a uskutečňuje z našich zásad bod za bodem. Tento muž pochopil lépe zásady naší práce, než my."

Taková zkušenost je zajisté inspirující i pro současnost u nás. Zatím u nás nemáme moderně pojatou knihu o podnikatelském systému T. Bati, která by zájemce seznámila s osobností T. Bati a která by jim poskytla zasvěcené informace o základních otázkách řídícího, organizačního a hospodářského systému této firmy. Sám se touto knížkou o něco takového sice pokouším, ale teprve po jisté době se může ukázat, nakolik zdařile jsem se tohoto tématu chopil. To může "otestovat" pouze sama podnikatelská praxe. Bude též zapotřebí mnohem hlouběji prozkoumat, co nového do podnikatelských systémů vnesli Dálně-Východní "tygři", kteří rovněž dosahují pozoruhodných výsledků ve výrobě obuvi právě tak jako při výrobě elektroniky. Proto, kdyby se do moderního zpracování Baťova podnikatelského systému dalo i několik dalších autorů, bylo to jen ku prospěchu věci, protože by je bylo možno srovnat a tak čerpat i z rozmanitých přístupů jednotlivých autorů při řešení stejného problému. Užitek z něčeho podobného by měla zajisté jen podnikatelská praxe. Koželužna i továrna obuvi Ali Kederyije je zároveň výzvou pro naše mnohé začínající podnikatele. Kdo někdy měl možnost navštívit alespoň některou ze zemí Blízkého a Středního východu, ten si udělá zcela reálnou představu o podmínkách za nichž tento "továrník" mohl před více než půl stoletím provozovat svůj podnik. A jestliže tehdy on dokázal aplikovat Baťovy podnikatelské zásady do primitivních podmínek, nestojí jistě žádnému z našich podnikatelů nic pro jejich zavedení u nás v cestě. Jde skutečně jen o to číst, soustředěně a hluboce číst a hluboce se zamýšlet nad těmito zásadami při jejich aplikaci do specifických podmínek nejrůznějších druhů podnikání v poměrech rychle se měnící současnosti. V centru jejich pozornosti musí stát zavedení samospráv dílen a oddělení, zavedení účasti na zisku i ztrátách a docenění významu existence podniku jako nástroje pro uspokojování potřeb společnosti.

Každá samosprávná jednotka musí hospodařit na svůj účet, od nikoho nemůže ani nesmí očekávat subvence ani dotace. V ČSR byla Baťova soustava účasti na zisku zavedena na zkoušku poprvé v roce 1931 v podniku Českomoravských drah, kde myšlenka vypracovat a zavést tento systém vznikla z obtíží a potřeb této organizace.

Myšlenka byla zpracována v letech 1926 - 1931 zcela samostatně (čtenář si jistě povšiml, že při jejím zpracování nešlo ani o pár týdnů ani měsíců!!!) se zřetelem k zvláštním poměrům státního podnikání. Prvním krokem k zavedení této "účasti" bylo také zde rozdělení podniku v malá oddělení, tzv. služebny, v nichž samotných pak ještě byly jako menší celky "referáty", které jsou navzájem spjaty, ale samostatně účtující a bilancující. Např. výrobna jízdenek v Praze se začlenila do ústředny, tiskárny, expedici, skladu tiskopisů a do odboru údržby dráhy ap. Všechny úspory a pracovní zlepšení se projevily v bilanci služebny nebo referátu jako zisk, z něhož menší část - zpravidla 40% - připadla ústřední správě podniku, 2-3% vyrovnávacímu fondu a zbytek 57-58% zaměstnancům. Systém účasti se postupně rozšířil tak, že v roce 1939 byl zaveden u 75 služeben, v nichž bylo zaměstnáno 30.000 zaměstnanců. V tomto roce bylo dosaženo bilančního zisku 29,413.003,-Kč, z něhož zaměstnancům připadlo 14,880.298,- Kč. Průměrný podíl na pracovníka "účastníka" činil 74O,-Kč, nejvyšší 3.117,-Kč.(l.)

Ještě v době, kdy se T. Baťa teprve chystal k budoucím velkolepým ofenzivním výbojům v polovině 2O. let, poskytl pražskému novináři Maxi Hellerovi interview, při kterém mu byly položena mj. tato otázka: Odhaduji, že na vaší práci je svou existencí závislých nejméně 80.000 lidí. Máte starost o budoucnost, o udržení a další vedení svého podniku? Odpověď T. Bati zněla takto: "Mé dílo nemůže zaniknout a nezanikne. Tyto budovy - možná, budovy, komíny, stroje - to jsou jen hromady cihel a starého železa. Ale můj systém zůstane k užitku všech, kteří přijdou po nás. Už nikdy nebudou lidé vyrábět boty tak nerozumně a prodávat tak, jako jsme toho byli svědky. Naše práce a zajištění pro budoucnost spočívá především v řešení problémů a v tom, že se snažíme systematicky vynalézat, myslit, že usilujeme o pokrok. My při své ševcovině řešíme problémy právě tak, jako je řeší umělci."

Tato odpověď T. Bati byla založena na jeho hlubokém přesvědčení, že jinak pokrok budovat nelze. Byla to vědecká předpověď, která se již v mnoha zemích stala skutečností, protože je zde využíváno základních prvků jeho systému i když si možná ne všichni uvědomují, že jde o zásady objevené a prakticky prvně využité T. Baťou.Jaké zadostiučinění by musel mít dnes, více než šest desítek let po své smrti, kdyby mohl poznat, že jeho předpověď se víc než naplnila, že tento systém je dnes aplikován nejen v průmyslové výrobě obuvi, ale v nejprogresivněji řízených zemích světa také v jiných druzích průmyslu, v zemědělství, ve státosprávě, kultuře, vědě a technice, že všude ve všech vyspělých zemích dochází při rozvoji hospodaření v podnicích a institucích k decentralizaci pravomoci a odpovědnosti, k zakládání plochých řídících a správních struktur. Tento systém neustálým štěpením sám pečuje o to, aby se v organizacích spravovaných tímto způsobem nerozmohla byrokracie a aby se vůbec nemohla rozmoci, jak tomu někdy stále ještě bývá v některých po staru řízených průmyslových podnicích. K tomuto "štěpení" se musí přistoupit vždy, kdykoli se stará hospodářská střediska rozrostla natolik, že jim hrozí nejen zbyrokratizování, ale i ztráta schopnosti vnášet stále nové podněty a inovace, pružně reagovat na potřeby trhu, na požadavky veřejnosti.

Když syn Tomáše Bati T. J.Baťa odpovídal v roce 1990 na otázku, zda podnikatelský systém fy Baťa obstál ve zkouškách času a zda je v zásadě platný i dnes, mj. řekl:

"Své ústředí má v Kanadě, ne v Československu. Není centralizovaný, ale je společenstvím více či méně autonomních jednotek. Neprodává výlučně boty vyrobené v baťovských závodech, ale nabízí spotřebitelům i výběr jiných značek. V mnoha podstatných ohledech se však naše filozofie, kdysi proslavená jako Baťův systém řízení, nezměnila. Jsme stále přesvědčeni, že náš zákazník je náš pán, že podstatou soukromého podnikání je služba veřejnosti a že schopnosti nemají nic společného s barvou lidské kůže.

Úsloví, že "čím víc se věci mění, tím víc zůstávají stejné", je očividně alespoň z části pravdivé. Jedním z nejtěžších úkolů každého manažera je vědět, kdy a jak má reagovat na podstatné změny v tržním prostředí, aniž by zároveň podlehl dočasným proměnám módy, které jsou bezvýznamné..."(2.) K nějakým změnám však přece jen v řízení fy Baťa došlo, ohromný rozvoj vědy a techniky nemohl jít mimo tuto firmu a nepoznamenat ji. Podíváme se nyní na tuto otázku z několik stran a pohledů ve kterých se pokusím zaznamenat alespoň některé hlavní proměny, které přinesla doba.

Vše co se v prodejnách firmy nabízí, je zde naaranžováno od podlahy až po strop. Zákazník chodí mezi zbožím a vybírá. Prodej není přísně specializován. Naopak. Např. atletické boty, jedna ze tří firem, jejichž prostřednictvím Baťa realizuje svou produkci, nabízí kompletní oblečení i s doplňky, samozřejmě včetně obuvi. Každá prodejna má mikropočítač a zařízení na kontrolu kreditních karet. Platební schopnost držitele se ověří během několika vteřin. Vybrané zboží pohotově přinese prodavač z příručního skladu. Vše ostatní už obstará výpočetní technika. Prodejna nepotřebuje skladníka ani účetního. S přehledem vše zvládnou dva tři prodavači. V Kanadě má firma Baťa zhruba jeden a půl tisíce prodejen. Všechny jsou napojeny na výpočetní centrum firmy, které pracuje pouze o deseti lidech! Centrum shromažďuje a zpracovává veškeré údaje z prodejen a obratem dává informace pro výrobu. Celkový počet samostatných Baťových prodejen ve světě dosahuje čísla 6.000. Prodejem výrobků firmy se dále zabývá 50.000 nezávislých obchodníků. Tabulky "Zavřeno" - "Inventura" tu neznají. Díky výpočetní technice má kontrolor k dispozici kompletní inventuru do 5ti minut po té, co vstoupil do prodejny.

Zájem podniku až po posledního prodavače je prodat. Zdůrazňuje se služba zákazníkům. Na jednom z předměstí Toronta je obchodní dům otevřen plných 24 hodin. Jeho součástí je i Baťova prodejna. Dobře obsloužit zákazníka je naprosto samozřejmé. Když výjimečně není v prodejně žádaná velikost výrobku, ochotně vám na počítači prodavač zjistí, v které nejbližší prodejně tuto velikost obdržíte i když může vlastně jít o konkurenci. Rozbalí před vámi desítky věcí, nabízejí k vyzkoušení, doporučují vhodné doplňky. Když nekoupíte, s úsměvem zas všechno složí.

T. J. Baťa je velmi činný i ve veřejném životě. Je předsedou společnosti pro vědeckotechnické kanadsko-indické styky, v OSN je hospodářským poradcem pro rozvojové země. Své továrny vybudoval v Africe i na Dálném Východě. Továrny vyrábějí z místních surovin a zaměstnávají místní pracovní síly. Vyrobené zboží se tam současně prodává. T. J.Baťa je toho názoru, že se vyplácí na celém světě vyrábět a na celém světě i prodávat. Přijímá do prodeje i zboží jiných výrobců a do jejich prodejen dodává zas výrobky svoje.

Optimální velikost výrobní jednotky podle T. J.Bati by dnes neměla přesahovat velikost 500 zaměstnanců. Sám má v 90 zemích asi 1000 továren s počtem nad 40 zaměstnanců. Pouze v Indii zaměstnávají jeho továrny až pět tisíc lidí. Dnes se kapacity ve světě spíše rozptylují, jdou za zdroji surovin a za lidmi. Ve velké míře se uplatňuje decentralizace. Také Baťovy továrny, které produkují více než 300 miliónů párů obuvi ročně a v nichž pracuje kolem 70.000 lidí, jsou více méně samostatné jednotky. T.J.Baťa (dnes již jeho syn G. Baťa) drží v rukou hlavně další rozvoj, kádry a samozřejmě finance. Všechno ostatní si podniky řídí a rozhodují samy, neboť právě to umožňuje velkou pružnost.

Od návrhu po výrobu nového vzoru to u Bati trvá sedm týdnů. Hned jak se vyrobí prvních sto párů, jde se s nimi na trh. Když se "chytí", vyžene se výroba na nejvyšší obrátky. Běžně se prodejny zásobují dvakrát týdně, ale u vzorů, které jdou mimořádně na odbyt, třeba i dvakrát denně. Průzkum trhu mají stále na počítači. V kteroukoli dobu jsou k dispozici okamžité údaje o trendech prodeje v celé Kanadě. To umožňuje například pohotově rozhodnout, kdy výrobu určitého druhu zastavit, kdy dát výprodej. Vzor, který z prodeje vybíhá, se nesmí doobjednávat. Vyrábí se pro potřebu a ne na sklad. Ležáky u firmy neexistují.

Dnes, kdy se i výzkum obuvi a její móda dělá po celém světě, je modelářství u firmy umístěno asi ve 3Oti podnicích, lidé jsou všude pro nové vzory. Firma nedělá luxusní ani ty nejlevnější boty. Drží se výroby bot pro průměrného člověka. Strojírny na výrobu obuvnických aj. strojů má firma v Kanadě, Indii a Francii. Batavan v Kanadě je poměrně malý podnik.

Své malé, po světě roztroušené podniky a podničky Baťa z centra neřídí, spíše je jen ovlivňuje. Dnes, kdy se ve světě (včetně USA) Japonsko stalo vůdčí zemí v technologiích, vyskytují se novoty v nejrůznějších zemích světa. Dnes musí všichni výrobci decentralizovat své ekonomické aktivity. Baťa vyrábí pro Adidas a Pumu, ale také tyto firmy dodávají do Baťových prodejen své výrobky.

Firma vyráběla před druhou světovou válkou 50-60 miliónů párů bot, ve válce asi polovinu a po druhé světové válce musela být výroba rekonstruována a začala se zvedat až k současnému stavu. Po válce byla firma ve všech zemích znovu velmi vítána jednak proto, že ČSR nebyla nikdy imperialistickou zemí a dále proto, že ve všech zemích sehrávala pionýrskou úlohu: přinášela do všech zemí pokrok nejen v tom, že v nich vyráběla boty, ale i proto, že do výroby zapracovávala lidi, že je svým systémem vtahovala do účasti na hospodaření, na efektivních výsledcích.

****

Některé prvky Baťovy organizace byly ovšem historicky podmíněny dosaženou úrovní techniky a technologie, pracovní uvědomělostí, kázní a vůbec celkovou vzdělanostní úrovni lidí, jejich někdejším nedostatečným světovým přehledem atp. V těchto věcech se samozřejmě mnohé změnilo. Baťův systém vycházel ze specifik výrobního procesu velkovýroby obuvi, která byla charakterizována vysokou opakovatelností při značném zúžení sortimentu vyráběných druhů. Šlo zde zejména o vysokou specializaci jednotlivých dílen a oddělení, což umožňovalo uplatnit nejproduktivnější prvky proudové výroby. Teprve při vytvoření těchto předpokladů bylo možno efektivně přenášet Baťovy zkušenosti do jiných druhů výrob a do jiných organizací. Pamětníci dodnes vzpomínají, jak snaha o šablonovité uplatnění Baťova systému hospodaření (tak zvaného socialistického podnikového hospodářství - SPH) byla některými týmy vysílanými z tehdejšího n. p.Svit pojímána bez dostatečného propracování a dostatečného přihlížení k specifikám jiných výrob - např. při organizování kusových výrob s dlouhodobým výrobním cyklem na organizaci pro velkovýrobu bot - což někde napáchalo více škody než užitku. Nejen to. Tento systém vyžadoval (a stále vyžaduje!) pořádek a disciplínu, ale mnozí tehdejší vedoucí i pracovní kolektivy neměly na takovém značně vysokém stupni kázně nejen zájem, ale nebyli k tomu nikdy před tím vedeni a vychováni. Za takových okolností a podmínek nemohlo ovšem zavádění tohoto systému do jiných hospodářských celků v ČSR uspět a právě toho využili komunisté k jeho zatracení, včetně všech jiných druhů podnikání.

Existují rovněž některé jiné prvky organizace výrobního procesu z níž Baťův systém vyrůstal, které jsou v dnešní době překonány anebo se teprve stávají předmětem diskuse. Jde zejména o některé přílišné "rozdrobení" výrobních procesů na "drobné" v průběhu směny stereotypně se opakujících operací. Upřílišněná dělba práce dělníka ubíjí, neslouží k jeho rozvoji. V moderně řízených podnicích v těch případech, v nichž z technologických či jiných příčin nelze více operací spojit v jednu (aby vytvářely smysluplný celek) obměňují alespoň v týdenních intervalech pracovníky při velkosériové výrobě tak, že postupně každý pracovník projde jednotlivými pracovními operacemi a pracovními cykly - stupni - což každému pracovníku umožní plnější identifikaci s celkovým výrobkem.

Baťův systém musí tedy být dnes přizpůsoben novým technologickým a organizačním podmínkám. Jestliže za doby T. Bati byl kladen důraz na specializaci a rozvinutou dělbu práce, pak v současnosti spatřují některé pokrokové podniky své priority jinde. V mnoha z nich je staré pojetí specializace a dělby práce již překonáno. Mj. tím, že moderní pracovník je ve vyspělých zemích mnohem šířeji vzdělán, přivykl na rotaci ve funkcích a na odpovědnosti z toho plynoucích, chápe potřebu univerzálnosti i flexibility. Specializace i masová výroba jsou v mnoha podnicích opouštěny. Stereotyp, masová opakovatelnost rutinní práce atp. nejsou považovány za vhodné prvky při formování znalostí i schopností moderního zaměstnance i jejich manažerů. Fordovo zužování sortimentu bylo v mnoha organizacích nahrazeno sortimentem co nejširším. Existují dnes i podniky, které se sice vyznačují masovou výrobou, ale v mnohém ohledu jde o výrobu šitou podle osobního gusta, na míru. Jde převážně o experimentující podniky, které se snaží o zavádění sociologických a psychologických novot, usilující o smysluplnost práce. Od masové výroby stejných výrobků přecházejí mnohé organizace k masové výrobě výrobků individuálních, určených pro specifické zákazníky.

Baťův systém lze zavádět či přenášet do nových podmínek jen tehdy, jsou-li jeho vztahy k moderním vědeckým, technologickým a kulturním poznatkům a tradicím plně vyjasněny. Bližší rozbor těchto aspektů jsem si však nemohl a ani nekladl za úkol. To může v konkrétních podmínkách konkrétních výrob a strojového vybavení udělat jen člověk, spíše tým odborníků různých profesí, kteří tendence moderních výrob a technik dobře znají a ovládají a kteří znají i tradice a převládající psychologii pracovních osazenstev atd. Teprve od nich lze očekávat, že se staré systémové prvky Baťova systému rozšíří o nové prvky současné.

****

Které další odlišnosti existují ve vyspělých soudobých organizacích ve srovnání s někdejším Baťovým systémem? Uvedu alespoň některé. Firma Baťa vyrábí sice dál obuv pro široké spotřební vrstvy, ale jak tomu vše nasvědčuje, zřejmě již nikoli za nejnižší konkurenční ceny, jak tomu bylo za zakladatele firmy.

Základem Baťovy podnikatelské filozofie bylo, že neznal při práci žádné mazlení s lidmi. Byl přesvědčen, že v jeho systému se mohou udržet a obstát jen nejbojovnější, nejtvrdší a nejodolnější lidé. O tom svědčí i tehdejší výchovné metody a celkový režim života ve zlínských internátech. Domnívám se, že v dnešní době a v jiných zemích by byly tyto věci řešeny jinými způsoby. Vždyť i u nás je samotná mládež jiná a jen nemnozí z nich by byli ochotni snášet tu drezuru, která byla za doby předmnichovské republiky pro mnoho mladých přijatelná i snesitelná. Proto je třeba dát plně za pravdu T. J.Baťovi, který v prvním dílu americké učebnice Aplikované ekonomie určené pro naše mladé lidi mj. napsal: "...na svých nyní již četných cestách do své "staré vlasti" jsem byl mnohokrát požádán abych pomohl obnovit Baťovy školy práce. To však není ani možné ani potřebné. Tyto školy, které založil můj otec byly ve své době- v polovině dvacátých let - snad jedinou možností jak chlapci a děvčata z chudobných rodin mohli získat vzdělání při práci." V současnosti rodiče mnoha dětí umožnili svým dětem studium na středních školách a to mění celkovou situaci. Jiná atmosféra vládne též v současných vyspělých podnicích v mezilidských vztazích, jak se utvářejí mezi vedením firem s ostatními partnery výroby, obchodu i služeb.

Moudrost mnoha vedoucích orgánů současných vyspělých firem se projevuje mj. tím, že zacházejí s úctou se všemi lidmi - se zákazníky, se zaměstnanci, se svými akcionáři i s celou veřejností. Vůči svým zaměstnancům vycházejí z praxí ověřeného stanoviska, že člověk je přitahován základním "dualismem", který spočívá v tom, že každý jednotlivec potřebuje současně být částí pracovního kolektivu, být tímto kolektivem uznáván jako přínosný jeho člen a současně alespoň v něčem nad tento celek vynikat. Touží být řadovým členem vítězného družstva, ale zároveň chce být jeho vynikající hvězdou, které se dostává zvláštních práv. Také u řadových pracovníků bylo zjištěno, že poskytneme-li jim alespoň špetku možností řídit a ovlivňovat svůj vlastní osud, projeví se to často v mimořádné pracovní zaujatosti i ve výkonech. I docela obyčejní lidé jsou schopni špičkových výkonů, jen když to s nimi jejich vedoucí "umí", když dokáží hrát i na ty nejskrytější struny jejich duše.

Jestliže se s lidmi slušně a spravedlivě zachází, odrazí se to i ve spokojenosti zaměstnanců. I masově lze vytvářet výrobky, které spolehlivě fungují. Také vysoké efektivnosti se dá docílit i v malých kolektivech, v nichž lidé pracují s plným nasazením a plni pracovního nadšení, ke kterému je ovšem vysoce schopný vedoucí dokáže probudit. Donedávna převládající orientace na úsporu nákladů ustupuje v moderně řízených podnicích cíli produkovat špičkovou kvalitu výrobků. Lidé se v takových kolektivech oslovují nikoli příjmením, ale křestními jmény. Vyvolávat pracovní nadšení se stává důležitější, než řízení podle "břichatých" knížek o vědeckém řízení. Řídící práce je upevňována přímým kontaktem vedoucích se spolupracovníky a vedoucí kladou zvýšený důraz na přesvědčovací metody před používáním stroze znějících příkazů, jak to bylo nejen možné, ale i nutné za T. Bati.

O Tomáši Baťovi je známo, že raději stupňoval vůči lidem pracovní nároky, než aby je pochválil, zvláště za zasloužený výkon. Když ho jeden z vedoucích prodejen požádal, aby mu na základě dobrých dosavadních výsledků zaručil, že na místě vedoucího prodejny zůstane "natrvalo", napsal mu dopis, v kterém mj. píše: "Kdybych Vám místo zaručil, jistě byste ho ztratil. Nemohu ani pod smlouvou trpět nevhodné lidi na důležitých místech. Člověk, který má své místo zabezpečené, postará se brzy o to, aby přestal být pro ně způsobilým. Nejlepší záruka je tedy ve Vaší způsobilosti. Nezpanštěte když vyděláte nějaké peníze. Mějte stále strach o své místo a svůj obchod. Udělejte třikrát tolik, než-li je to nejnutnější. Pak Vás jen smrt oddělí od místa, které máte rád.

K Vašemu uspokojení vězte, že Vaši vedoucí jsou s Vámi toho času spokojeni. "

T. Baťa neměl ve zvyku chválit lidi, protože se bál, že tím zmenší jejich pracovní úsilí. Byl až příliš tvrdý ve svých výtkách a dodával jim zvláštního důrazu tím, že si často svolal všechny, kdo s případem nebo i s činností provinilce měli co činit a že i před nimi mu vytkl jeho chyby. Nebyl v tom však nikdy úmysl osobní urážky, nýbrž jen zdůraznění jeho nespokojenosti, což se ovšem dostávalo do rozporu s mnohými z jeho "desater" v nichž stálo: chval veřejně, kárej soukromě.

Tvrdě se T. Baťa choval zvláště vůči rodinným příslušníkům. V archivu T. Bati jsem se setkal s písemným materiálem, podle kterého došlo k roztržce mezi ním a Josefem Hlavničkou. Ten dostal za úkol dát do pořádku sklad obuvi a věnoval se jeho splnění řadu dní, aniž hleděl na čas a únavu. Když si ale T. Baťa přišel úklid a pořádek ve skladě prohlédnout, přece se snažil nalézt ve skladu chyby a nedostatky, čímž úsilí J. Hlavničky zpochybnil. Z toho důvodu došlo mezi nimi k ostré slovní potyčce, která skončila odchodem J. Hlavničky z místnosti s přibouchnutím dveří. Tomáš Baťa poznal, že své nároky přehnal, že učinil chybu a snažil se ji napravit tím, že několikrát vzkázal J. Hlavničkovi, aby si za ním přišel vypít kávu. Ten se však dále choval tak, jako by se k němu žádný z těchto vzkazů nedostal. Po uplynutí několika dnů se T. Baťa sám odhodlal k návštěvě J. Hlavničky na jeho pracoviště a tam si konečně společně "na usmířenou" kávu vypili.

U Tomáše Bati šlo o jeden z jeho silných povahových rysů, který byl v těch letech praktikován zvláště za působení jeho příkladu i jinými šéfy firmy a různých firem v té době vůbec. Vedoucí dnešních podniků se tak zpravidla nechovají, neboť dnes se má za to, že pochvala za dobře vykonané dílo je velmi důležitá. Přišlo se totiž na skutečnost, že ve vztahu vedoucích k podřízeným platí velká nesouměrnost, asymetrie: negativní hodnocení sice vytváří změnu v chování podřízeného pracovníka, ale děje se tak zvláštním, nepředvídatelným způsobem, a to většinou v nežádoucím směru, zatím co pozitivní hodnocení rovněž vyvolá změnu, ale většinou ve směru žádoucím.

Hrozba možného udělení trestu nebo vyslovení nespokojenosti se bere jako základ řídící pravomoci. Chyba je v tom, že se nevěnuje pozornost touze lidí vycházet ze situací vítězně. Navíc opětovné negativní hodnocení nelze označit za moudrou taktiku, protože žádnému vedoucímu pracovníku neposlouží. Vyvolá spíše bouřlivou, nepředvídatelnou reakci a další trest nepřinutí podřízeného, aby již dále svého vedoucího "nezlobil", protože člověk, který již byl potrestán, tím neztrácí sůj sklon jednat určitým způsobem, nýbrž v nejlepším případě se pouze naučí, jak se napříště vyhnout dalšímu trestu. Pochvala naopak upevňuje v lidech kladné jednání a posiluje v nás nikdy neukojitelnou touhu člověka být chválen a tím si posilovat svoji vlastní představu o tom, jak je sám šikovný, báječný. Dnes se proto s pozitivními přístupy k hodnocení setkáváme u špičkových firem prakticky na každém kroku, a i když je třeba na díle pracovníka něco vytknout, vyjde se nejprve z jeho kladů (i bývalých!) a teprve na tomto základě se přejde k "vytýkacímu" řízení.

Mnohým z našich lidí, kteří byli ideologií totality hluboce zasaženi se stále příčí, že jedním z nejdůležitějších ukazatelů podnikání se znovu stal zisk. V minulých desetiletích se tento ukazatel často naučili považovat div ne za cosi špinavého, za něco, co ke slušnému výrobci a podnikateli nepatří. Pravdou je opak. Zisk se dá porovnat se zdravím. Člověk ho potřebuje a čím je zdravější, tím lépe se mu v práci i v životě daří. Nesmí se ale stát samotným smyslem života. Jen pro lidi, kteří propadli mamonu je bohatství jako mořská voda: čím více jí pijí, tím větší žízeň mají. Totéž platí u mnohých lidí v pěstování vlastní slávy a věhlasu.

Úspěšné podniky provádějí denně stovky, ba tisíce experimentů v operacích nejrůznějšího druhu. Tyto podniky nejen že mají "vnitřní" soutěže, ale prostě přidělují značnou část svých příjmů především na soutěžení. V takových hospodářských jednotkách byly velké útvary rozděleny do malých jednotek, až do technologicky nejmenších zvládnutelných rozměrů. Existuje zde kontakt se zákazníky a používá se řada způsobů, jak přimět každého zaměstnance, aby byl v pravidelném kontaktu se zákazníkem.

Efektivně, moderně řízené podniky v oblasti řídících systémů a organizačních struktur zjednodušily řídící systém natolik, že každý pracovník nakonec rozpozná, co je důležité a co není. V Japonsku např. považují pro úspěšné fungování podniku za rozhodující, podaří-li se vedení seskupit malé pracovní čety, skupiny o 8-10ti lidech. Ověřili si, že hlavní silou a předností malých skupin je jejich pružnost, přizpůsobivost trhu. U špičkových organizací se služba zákazníkovi stává přímo chorobnou vášní. Např. výrobci praček si kladou za cíl: deset let provozu bez jediné poruchy...a pod. Vycházejí z přesvědčení, že budou-li dosahovat špičkové kvality, poroste jejich podnik automaticky.

Vysoce progresivní podniky pěstují ve svých lidech ducha podnikavosti mj. tím, že neustále protlačují autonomii a samostatnost až na nejnižší možnou úroveň řízení. Ale ani to samo o sobě nestačí. Decentralizaci uvnitř podniků považují za správnou věc, ale za stejně správné a potřebné považují lidem často a nahlas zdůrazňovat, že by měli začít myslet a jednat tvořivě. Za jeden z nejdůležitějších nástrojů inovací pokládají novátory, šampióny, neboť ti jsou hlavní hnací silou všech technických i hospodářských novot. Přímo si pěstují tyto šampióny, i když se jejich pracovní způsoby a styl dostávají do rozporu s tím, co si pod "správným" řízením představuje většina podniků. Někteří jejich vedoucí totiž nesnesou na delší dobu mít ve svých řadách spolupracovníků tvůrčího fanatika, i když byl prokazatelně hybnou silou několika významných zlepšení, vynálezů, změn, opatření. Tito novátoři - šampióni - jsou pokládáni za průzkumníky a na ně se přece i ve válkách vždy střílí nejdříve.

****

Jinou zvláštností i nejúspěšnějších podniků je schopnost snášet u svých zaměstnanců neúspěch. Ten se v těchto organizacích pokládá za neoddělitelnou součást kultury a klimatu, které jsou vlastní špičkovým podnikům. Inovátoři mnoho věcí neustále zkouší, experimentují a tudíž se často setkávají s neúspěchem. Ale právě na těchto neúspěších se celá organizace učí. Důležité tedy je, aby člověk nechtěl a hlavně aby nemusel skrývat nebo utajovat špatné zprávy. V žádném případě se při nezdaru nebo neúspěchu nedělají u těchto firem "aféry". Ani vedoucí pracovníci nevystupují vůči spolupracovníkům jako neomylní lidé, kteří všechno umí, znají, dovedou a nikdy se nezmýlí. Staví se však před nimi vždy jako člověk neúnavný, který stále řeší jejich problémy a často, nejčastěji ze všech ostatních pracovníků prokazuje, že nachází nejúčelnější řešení problémů, jejichž vyřešení dosud vázlo.

Všechny špičkové podniky řídí spolupracovníky podle programových cílů. Téměř ve všech týmech jsou zavedeny kroužky řízení jakosti, všechny se pokoušejí pracovat týmově a zkoušejí a zavádějí nejrůznější nové metody řízení. Navíc mají promyšlené programy pro rozvoj svých zaměstnanců, které stále doplňují, obnovují a rozšiřují.

V tvořivě řízených organizacích jsou obecně platné hodnoty tak jasné a informace tak včasná, že se lidé dovědí velice rychle, zda se práce hnula kupředu anebo kde a proč vázne. Ví se také, kdo dělá a jak dělá. Na pracovištích se pracovníci scházejí vždy za určitou dobu, aby se veřejně porovnaly skutečné výsledky a aby se při těchto příležitostech dalo smysluplně hovořit o růstu nebo klesání produktivity práce, kvality a hospodárnosti a pod. Vždy se znovu a znovu zdůrazňuje, že je nutno redukovat počet stupňů řízení na minimum, jak se to např. podařilo katolické církvi. Té stačí pro úroveň vedení laiků kněží: nad nimi je biskup nebo arcibiskup, pak přijde kardinál a papež. To stačí k perfektnímu fungování. Všechny další úrovně řízení jsou zřejmě brzdící byrokratickou mašinérií.

Při aplikaci Baťova podnikatelského systému nesmíme rovněž ztrácet se zřetele, že dnes již nejde pouze o novou etapu vědecko technické revoluce, s jakou se setkáváme v konkrétní podobě při prudkém rozvoji robotizace, automatizace, výpočetní techniky, biotechnologie aj. věd a technik v podnicích a závodech nejvyspělejších zemí. V těchto zemích se navíc - a zcela samovolně - rozvíjí i "počítačová" revoluce. Někdejší fandovství např. v USA pro techniku a automatizaci využívanou v domácnostech, pro auta, televizi, videotechniku ap. nastupuje v současnosti vášeň pro mikropočítače. Téměř všichni dnes chtějí všechno lidské vědění rychle a beze zbytku zakódovat do toku čísel, kvantifikovat všechno, co se kvantifikovat dá a na takovém základě pak přecházejí v jednom oboru za druhým k novým kvalitám. To je ovšem nový rozměr v činnosti i zájmech lidí, s kterým se s někdejším Baťově systému setkat nemůžeme. Když tak jen v zárodečných prvcích.

Pouze tímto způsobem můžeme též inovovat samotnou vědu o podnikatelském řízení, organizaci i správě země a vystavět tak, opakuji, zcela novou budovu pro vědu o podnikání. Vytvořit mj. "baťologii" a tak dát vážným zájemcům o tyto vědní obory do rukou návody ke skutečnému podnikání, pro jednání, pro které nebylo v totalitních poměrech pochopení ani místo.

Takové jsou tedy některé ze současných aktuálních charakteristik firmy Baťa a některé z rozdílů, které lze zaznamenat u jiných moderně řízených firem. Jde o změny, které přinesl čas a které proto nebylo ani možné žádat po T. Baťovi. Domnívám se ale, že vážnému zájemci o současné podnikání tyto řádky alespoň napoví, kam asi se příští vývoj bude i u nás ubírat.

****

Jakkoli jsme se na problémy podnikání podívali z mnoha stran a pohledů, ještě jsme tuto problematiku ani zdaleka nevyčerpali. Z doby totality nám zůstalo nemálo státních podniků a i když mnoho z nich již má nebo bude mít nové majitele, přece jen otázka řízení bývalých státních podniků je natolik důležitá, že také k nim považuji za nutné přičinit některé ze svých názorů. Mám totiž zato, že základních podnikatelských principů i zásad tvůrčí práce v této knížce uvedených je možno využít i ve státních podnicích. Že zdaleka ne všechny musejí být v rámci tzv. velké privatizace rozprodány soukromým zájemcům (ať již našim doma nebo cizincům). I státní podnik lze pomocí těchto zásad řídit jako podnik privátní a i ve státních podnicích lze prostřednictvím těchto zásad podnikat se stejnou efektivností, jako je tomu např. v řadě podniků ve Francii. Zde bylo dokázáno i prokázáno, že i ve státních podnicích lze úspěšně podnikat, samozřejmě že nikoli s anonymním vlastnictvím a bez jasně vymezené odpovědnosti za zisk i ztráty. Již dříve jsem se zmínil, že také u nás byl podnikatelský systém zaveden podle Baťových zásad u Českomoravských drah a že rovněž šlo o úspěšně provedený experiment. Není tedy podle mne třeba všechny státní podniky vyprodat. Naopak ve výprodeji všech státních podniků příslušníkům jiných zemí a národů spatřuji vážné ohrožení našich vlastních národních zájmů. Vždyť nejedna zkušenost (jak zde nevzpomenout na surovinové drancování naší země jenom proto, aby česká národní banka získala dostatek cizích měn, ovšem za ceny naprosto neadekvátní jejich skutečným hodnotám, k čemu se ani totalitní režim nikdy neodhodlal!!!) z jiných zemí ukazuje, že kapitál, který byl do zde existujících podniků cizím kapitálem vložen, byl a je dále vyvážen a znovu proinvestován v zemích, kde v důsledku levné pracovní síly a jiných faktorů dává mnohokrát více "nadhodnoty", než je tomu v zemích, v nichž je pracovní síla drahá, v nichž je méně surovin atd. Také naše země by za takového výprodeje státního majetku dále jen ztrácela a připustit něco takového, na to prostě nikdo u nás nemá právo, nikdo a žádné straně takové pravomoci nedelegoval.

Člověk nemůže vzdorovat změně, kterou působí čas. Kdo dlouho žije, spatří mnohé se shromažďovat a mnohé se rozpadat. Čas stále pokračuje a společenské poměry mají zhruba každých padesát let jinou podobu, takže podnik, který před 5O-ti lety mohl být považován za dokonale řízený a spravovaný, se stane za tu dobu již zosobněním neduhu. Každá věc má svůj čas a čas sám sebou přivodí její změnu, obrat. Je-li i neživá věc, jako např. umění, věda, podnik či organizace a pod. "živá", jistě může také něco živého, trvalého a nového vytvářet. Proto T. Baťa vyzýval spolupracovníky, aby se nebáli změn. Napsal: "Lidé se obávají neznáma. Je pravda, že každé opuštění starého znamená nejistotu - skok do tmy. Avšak kdo chce pomoci sobě i jiným, musí opustit dobré, aby vybojoval lepší. Nesmí držet vrabce v hrsti jen proto, že je lepší nežli holub na střeše. Bez odvahy ke změně není zlepšení, není blahobytu."

V období, které je před námi, dojde ještě k mnoha, velmi mnoha změnám. Proč k nim musí dojít vyplyne z několika následujících otázek, např. jak změnit myšlení, postoje a jednání lidí, kteří po čtyřicet let totalitního režimu neměli o podnikání ani potuchy? Jak docílit, aby doma i v práci myslili na to, jak překonat ve výkonnosti "souseda", jak obnovit důvěru ve vlastní síly, schopnosti, ve schopnosti vlastního rozumu a pevnosti vůle. Je možné vykonat něco velkého s lidmi, kteří mají o sobě nízké mínění a nejsou ani hrdí ani sebevědomí? Jak je vyvést z bludiště pseudopravd, polopravd a lhaní, kterému byli vystaveni po desítky let? Jak je znovu naučit, aby si sami nic nenalhávali, aby se vždy dokázali postavit skutečnosti tváří v tvář?

Domnívám se, že v této knížce lze nalézt odpovědi na všechny tyto i mnohé jiné otázky. Kdo bude důkladně číst Baťový výroky, kdo začne chápat význam a dopad postojů, které Baťa vůči nejrůznějším neduhům společnosti zaujímal, nalezne též odpovědi na ty otázky, jejichž neřešení by jinak bylo brzdou v našem dalším postupu vpřed. Mnoho našich pracujících ztratí práci, mnoho bude muset projít rekvalifikací, protože ve staré profesi nenaleznou uplatnění. Tak tomu však bylo i za života T. Bati.

Rodáci Konfuciovi razívali jeho výrok: Velký muž je veřejné neštěstí. Na tomto rčení je kus pravdy. Tomáš Baťa přinesl mnoha lidem práci, štěstí, ale mnoha občanům i neštěstí. Kdo byli ti nešťastní? Více než 40.000 obuvníků, kteří se až do jeho příchodu živili šitím a spravováním bot. Poté, co se Baťa u nás zmocnil trhu s obuví, začaly téměř všechny obuvnické živnosti upadat. Jejich bývalí zákazníci začali kupovat obuv u firmy Baťa, které bývalí živnostníci nestačili konkurovat. Jedním z mnoha úkolů A. Cekoty bylo sestavit každý měsíc listinu pomoci obuvníkům, kteří nebyli schopni uživit se pro stáří nebo nemoc. Jejich jména zasílali firmě obchodvedoucí Baťových prodejen. Jednalo se vesměs o staré lidi žijící osaměle bez rodin a protože tehdy neexistovala státní nebo jiná penze, všichni žili v bídě. Některé z nich se Baťa rozhodl navštívit v Brně, jiné v Olomouci či jinde.

Při jedné z těchto návštěv zjistil, že ten koho přišel navštívit měl např. jen ševcovskou třínožku, neustlané lůžko a železná vychladlá kamínka s několika neumytými hrnky. Bylo mu přes sedmdesát let, žil sám a neměl příbuzných. Tomáš Baťa se ho zeptal, co dělá a když začali mluvit o botech ukázalo se, že poslední nové boty udělal před dávnými léty. Řekl, že živnost zrušil, protože nemohl platit daně a že jen tu a tam mu lidé přinesou ze sousedství nějakou opravu, že však platí špatně, protože jsou na tom stejně jako on. Děkoval Tomášovi za návštěvu...v jeho hlase nebylo trpkosti. To, s čím se Tomáš Baťa setkal i při dalších návštěvách, byla obvykle opuštěnost starého člověka.

T. Baťa se takto ocitl tváří v tvář tomu, co jeho malí i velcí konkurenti a političtí odpůrci nikdy nezkoumali osobně. Setkal se se skutečností lidi opuštěných, hladovějících nejen fyzicky, ale i duševně a citově. Pro tyto lidi znamenal rozmach tovární výroby obuvi v Baťově firmě neštěstí a protože sám v počátcích svého vývoje poznal, jak chutná bída, podporoval tyto lidi jak mohl a dovedl.

****

Dva z recenzentů rukopisu této knihy poukázali na to, zda byl Tomáš Baťa vskutku tak "ideální" člověk, jak by mohlo z některých pasáží knihy vyplynout, že není třeba Baťu glorifikovat, že je zapotřebí vložit do pojednání o něm úvahu o jeho slabších stránkách, o názorech jeho kritiků a o vhodnosti jeho paternalistických metod v dnešní době. Dále bylo jedním z recenzentů poukázáno na to, že mnozí ze zaměstnanců firmy i trpěli a odcházeli od firmy v desilusích a že je třeba objasnit proč tomu tak bylo. Že je třeba T. Baťu více "zlidštit". I takové připomínky je třeba vzít v úvahu a pokládám za svou povinnost se k nim alespoň v doslovu stručně vyslovit.

Když se zamýšlím zpětně nad množstvím stran, které jsem si o něm ještě před tím, než jsem sám o něm, jeho díle a odkazu začal psát, přečetl od jiných autorů, zjistil jsem, že jejich soudy o něm jsou zpravidla buď glorifikační nebo zatracující, nenávistné. Ve skutečnosti nejde a ani nemůže jít o jedno ani o druhé, i když si T. Baťa zřejmě právě té glorifikace zasloužil mnohem víc, než mnozí jiní podnikatelé jeho doby. Lze některého jiného z našich podnikatelů z té doby s ním vůbec porovnat? Nenajde se nikdo druhý. Ale i Baťa byl jenom člověk a měl svou duši "strakatou", i když snad méně, než ji mají jiní lidé, protože na rozdíl od jiných byl příliš zapřažen do řešení svých úkolů a neměl ani zdaleka tolik času, jako měli jiní na konání všelijakých nepravostí. Ukázal jsem v této práci mnohokrát, že míval sám se sebou, s vlastním sebeovládáním nemálo práce, aby záporné prvky své povahy svou vůlí přemohl a tím aby v něm, v jeho myšlení (a hned následně pak i v praxi) zvítězilo to lepší, zdravé, správné. Jistě ne vždy a za všech okolností tomu bylo tak, někdy mu dalo víc práce to špatné co udělal, napravit, než tomu předejít. Ale i to je lidské.

V literatuře o něm nalezneme od těch, kteří naň útočili "zleva" nemálo poukazů na jeho názory i na některé skutky, na to, že "nekřesťansky" vykořisťuje své zaměstnance, že je mamonář, člověk chtivý peněz, moci, bohatství, že je panovačný diktátor atd. atp. Taková a podobná stanoviska byla produktem tzv. "třídního uvědomění", "třídní nenávisti", produktem odporu chudých proti bohatému, lidí s malou nebo menší inteligencí proti jeho vysokému intelektu. Nalezneme zde též nemálo výzev k jeho fyzické likvidaci, k jeho odstranění násilnými prostředky a pod. V pozdějších letech tzv. reálného socialismu se však ukázalo, že na takových záporných stranických pozicích, na nenávisti nelze vybudovat harmonickou, prosperující společnost, budoucnost, vybudovat vyšší, spravedlivější, morálnější svět. "Kdo neokrádá stát, okrádá svoji rodinu". V to vyústilo všechno ideologizování skutečnosti (když již v těchto souvislostech pomineme ty nejšpinavější praktiky bývalých mocenských struktur).

Ve "staré" literatuře o T. Baťovi jsem však nenalezl nic takového, co by bylo vskutku hodnověrné, co by ukázalo kladné i záporné stránky jeho povahy v jednotě, to, že ani tento podnikatel nebyl "španělskou" lilií "ctnosti". Jeho manželka, která jej znala i z intimních stránek musela ovšem nejednou mnohé z jeho skutků či slov, kterými se někdy nešetrně někdy dotkl lidí, dodatečně uhlazovat, "žehlit", omlouvat jeho prudké, někdy až příliš prudké sklony, ale to vše o něm bylo známo a ani on sám z toho nic nepopíral. Dovedl se i omluvit, i když to dělal nerad a zřídkakdy, zřejmě proto, že cítil, že každou takovou omluvou obviňuje sám sebe. Ale tou "lilií" ctnosti skutečně nebyl. Bylo a možná i bude zapotřebí ještě počkat na některá "odhalení" v tomto směru. Věrohodně tak ovšem mohou učinit pouze jeho "současníci", kteří jej osobně a při tom důvěrně znali a těch je již poskrovnu. Na jeden z těchto rysů T. Bati např. ukázal teprve zcela nedávno denní tisk. JUDr. Jiří Hejda ve svých pamětech, které vyšly koncem roku l99l v Melantrichu, si mj. jako bývalý redaktor Českého slova vzpomíná, jaké formy nátlaku byly používány vůči redaktorům za tím účelem, aby redaktoři vlivných novin psali o podnikatelích kladně. Ve stati "Žil jsem zbytečně" ve Slově na sobotu dne 13. 7.1991 J. Hejda mj. píše:

"Forma nátlaku je různá - od primitivního posílání dárků, ke zvaní na soukromé večeře spojené s úplatky přímými i skrytými. Baťův pražský ředitel Blažek posílal k vánocům baterii vín do bytu. Totéž dělal tajemník svazu keramického průmyslu. Oba se velmi podivili, když jsem jim zaslané láhve vrátil. Ředitel Blažek se mi pak písemně omluvil na pokyn Tomáše Bati, kterému jsem si stěžoval. Byl jsem velmi opatrný, aby nikoho nemohlo ani napadnout, že bych psal pod nějakým vlivem a jinak, než bylo moje přesvědčení. U Šaldy jsem proto nalezl vřelé pochopení. Jednou k němu přišel Tomáš Baťa - zavolal mne k tomuto rozhovoru - rozvíjel své naivní plány ohledně časopisu, který hodlá založit, a jako novinku uvedl, že redaktor bude u něj zároveň inzertním akvizitérem, aby měl hospodářský zájem na prosperitě listu. Šalda mne pod stolem kopl a šklebil se, načež jsme oba svorně Baťovi vyložili nesmyslnost tohoto nápadu. A trvalo nám velmi dlouho, než jsme ho přesvědčili, že je to nesmysl dělat z novin děvečku toho, kdo si zaplatí inzerát. Nevím, pochopil-li to vůbec."

Pominu-li již to, že v tomto textu, anebo že z tohoto textu čpí jistá přezíravost intelektuála vůči obyčejnému "ševci", není zde zarážející zejména ten fakt, že Baťa skutečně mohl mít momentální nápad zainteresovat redaktora novin na inzerci. Takových a podobných nápadů měl jistě nemálo a po vyslechnutí názorů jiných lidí od mnohých pak upustil. Říkával tomu, že myšlenky je třeba vystavovat brusu myšlenek jiných lidí, že jen tak z nich může být vybroušen drahý kámen. Čtenář si na jeho konkrétní výroky uvedené v této knize jistě vzpomene. Závažnější je jiná věc. V textu knihy jsem rovněž na několika místech uvedl, že T. Baťa byl z principu proti podplácení jakéhokoli druhu. Na základě dokladů ve své práci uvádím, jak pronásledoval všechny své zaměstnance (i dodavatele) za jakékoli braní (anebo dávání) úplatku (i cigaretu považoval za "úplatek"!), že každého, komu byl takový úplatek prokázán, byl bez milosti propuštěn. Na tomto místě se každému, kdo si přečetl výše uvedené řádky J. Hejdy - odborníka pro národohospodářské otázky - musí jevit jako silně rozporná tato charakterová vlastnost T. Bati, zvláště vůči jeho vnitropodnikovému chování na rozdíl od popsaného skutku. To tím spíše, že T. Baťa nemohl nevědět o této aktivitě svého pražského ředitele J. Blažka. Závažnost této skutečnosti si žádá bližšího vysvětlení.

Tomáš Baťa byl podnikatelem moderního formátu a za svůj přední úkol považoval výchovu svých spolupracovníků. To činil seč mohl a dovedl. Je známo, že jemu samotnému se dostalo nesmírně tvrdé výchovy ve škole obuvnického řemesla té doby. Když však začneme zkoumat jeho výchovné metody do hloubky zjistíme, že jeho metody vůči jiným, v jeho v podniku nezaměstnaným lidem šly někdy ruku v ruce s bojem proti němu samému. Zní to sice jako paradox, ale asi tomu tak v některých případech bylo. On si jistě dobře uvědomil, že sice může ovlivnit chování lidí v okruhu svého přímého vlivu, své spolupracovníky, ale že není jeho úkolem předělávat charaktery jiných, mu mnohdy buď neznámých nebo málo známých lidí. V jeho případě šlo o přestupky jeho nitra s vnějším světem. Šlo u něj mnohokrát o boj vlastního já se světem současně. Právě v tom se ukazuje, že čiré, tzv. "objektivní" vychovatelství se může dostat (a dostává) do rozporu s vlastní dokonalostí a že podnikat něco podobného by bylo u něho prázdným školometstvím. Pro něho nastolování přísné spravedlnosti vůči druhým pokulhávalo (někdy, jistě ne vždy) v nárocích na sebe sama ve vztahu k okolnímu světu. Kdo by to však neznal, když kriticky zváží své vlastní počínání! Je tomu již hodně dávno, co na tento rozdílný, protikladný vztah mezi vnitřním světem individua a aktivním vnějším vztahem k jeho okolí poukazoval ve svých pedagogických spisech Rousseau a před ním mnohokrát i bible. I u T. Bati tomu tedy bylo tak: co uvnitř svého podniku nestrpěl, sám vůči svému vnějšímu okolí někdy zřejmě připustil.

Tento problém není nový (a nebyl ani v jeho době nový). Goethe o tom kdysi výstižně poznamenal: "Nové vynálezy se mohou a budou dít, ale nelze vymyslet nic nového, co by se vztahovalo na mravného člověka. Všechno už bylo promyšleno, řečeno, co bychom mohli nanejvýš podat znovu v jiných formách a výrazech". I v tomto případě jde tedy o formulování "definitivních" poznatků...

Sám jsem se setkal nejednou v životě s tvrzením, že T. Baťa příliš manipuloval se svými zaměstnanci, že s nimi nakládal jen podle svých potřeb a zájmů a že se jen málokdy ohlížel na jejich zájmy a možnosti atp. I na těchto poznámkách je kus pravdy. Vezměme však v potaz, jak to skutečně v životě "chodí". Každý šéf podniku, který má při rozvoji firmy "nouzi" o schopné lidi, samozřejmě vždy vybírá i z několika alternativ, z osob, které ze společné práce nejlépe poznal a o kterých si myslí, že by daný úkol (nebo úkoly) nejlépe zvládli. Konečně padne rozhodnutí na jednoho či dva z těch, kteří byli předmětem užšího výběru a není pak nic divného, že tito jednotlivci jsou pak překvapeni tím, čím je vedení chtělo či chce pověřit. Někteří z těchto jedinců jsou v dané chvíli natolik spjati s rodinnými či jinými svazky, že jim připadá násilné zpřetrhat je jen proto, že si to "šéf" v té chvíli přeje a že se skutečně považují za "manipulované". Tak tomu skutečně může být. Jejich pocity nemusí být neopodstatněné. A přece vedení firmy často nemůže jednak jinak. Jen si představme, kolik takových lidí T. Baťa neustále potřeboval vyslat za prací "ven" do ciziny anebo i do různých měst doma. Při každém přemísťování kádrů dochází k jisté "manipulaci" s nimi. Štěstím pro obě strany je, když si jdou při uskutečňování těchto změn bez zábran v ústrety, zatím co mnozí zaměstnanci (třeba při návrhu na přemístění do různých zemí či teritorií) se vůbec nemusí cítit pro takové změny "zralí" osobnostně, odborně, schopnostně, zdravotně atp. Takoví se pak cítí požadavky firmy zaskočeni a mnozí i od firmy Baťa s pocity deziluzí odešli, než aby se podřídili něčemu, s čím se vnitřně nedovedli svobodně vyrovnat. Těmto případům nebude zřejmě v podnikání nikdy plně odzvoněno, rozpory i tohoto druhu se zde budou řešit i nadále...

Ještě alespoň krátkou poznámku zde musím učinit o vhodnosti Baťova paternalismu v dnešní době. Tuto poznámku je myslím třeba ještě rozšířit a to nejen pokud jde o dnešní dobu, ale i pokud jde o místo jeho uplatňování. Zatím co tento "paternalismus" je např. pro japonské poměry u mnoha japonských firem zcela přirozeným a proto i oprávněným jevem, v evropských poměrech, a zvláště v bývalých postkomunistických zemích se již rozchází s dnešní moderní dobou. Avšak v době, v níž T. Baťa žil a budoval svůj podnik, byl paternalismus i u nás přirozeným produktem tehdejších společenských poměrů a odrážel i charakter zakladatele této firmy. Mnozí z jeho zaměstnanců se na T. Baťu "dívali" jako na "otce" větší rodiny, než je jeho rodina vlastní, který tím, že jim dává práci, umožňuje zároveň i jejich rodinám lidskou existenci. Téměř půl století existence "socialismu" u nás právě takovou tradici natolik přerušila, že je těžké, ne-li momentálně nemožné se k ní vracet. Vždyť o všechny lidi a o jejich práci se "staral" stát. Paternalistické tradice by se teprve musely znovu založit a jen tak by se na nich mohlo znovu začít stavět budování takových tradic. To však trvá dlouho...

****

Přemýšlel jsem, jak co nejvhodněji ukončit práci o Baťově díle a jeho odkazu současným mladým podnikatelům a dospěl jsem k názoru, že pro každého z nich jsou trvale aktuální jeho slova, která uvedl ve své "morální závěti", která sice určil příslušníkům vlastní rodiny, ale která si s užitkem přečte jistě i každý současný podnikatel. Tato závěť ukazuje Baťu ve zvláštním světle. Hovoří v ní jako moudrý stařec, který má již potřebný odstup od sebe samého i od podniku který vytvořil. Závěr jeho závěti zní:

"První podmínkou prospívání našeho závodu je, abyste se nedomnívali, že závod je jen Váš, jen pro Vás. Závod náš nebyl k tomuto účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům. Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli závodu škodily.

Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a nejeden z naší rodiny jemu za oběť již padl. To se nedělá jen proto, aby se zajistil jen majetek.

V rozvoji našeho závodu jsme spatřovali rozvoj a zajištění blahobytu celého našeho kraje.

Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci vidouce, že závodem naším přinášíme nový, do toho času nepoznaný život do našich krajů, že se zvedá jeho rozvojem všeobecný blahobyt a vzdělání našeho lidu.

Byla to touha tvořit, poskytnout stále a stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této velké ideji sloužit, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovat sám na sebe, jakmile přestanete sloužit svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně."

Jen smrt mohla začít klást jeho prométheovské vůli překážky, eventuálně jeho další činy zastavit. Baťa žijící a podnikající je snad nejvelkolepější příklad tvůrčí kontinuity. Jako mohutný, do výšky i šířky se košatící strom, živený věčnými životadárnými silami země, tak se rozrůstaly jeho další a další sesterské podniky doma i v cizině...

****

Poznámky

1.

Podle zásad Baťova systému "účasti" byla tato účast zavedena také u konfekční firmy na výrobu oděvů u firmy Nehera a spol. v Prostějově. Pro získání podrobnějších informací o účasti zaměstnanců na zisku také u této firmy odkazuji čtenáře na práci prof. Dr.F.Hodače, která je uvedena v použité literatuře. Jen mimochodem považuji za zajímavé uvést, že tento systém považoval za atraktivní dokonce A. Hitler. Na jeho příkaz bylo počátkem roku l944 tehdejší vedení firmy Baťa pověřeno uspořádat ve Zlíně kurzy pro zástupce zbrojařského průmyslu v českých zemích a z celé říše, aby se seznámili s Baťovým systémem.

2.

Baťa - švec pro celý svět, Melantrich l99l, str. ll